Foto cedidaEquipo de Tressis de Palma de Mallorca.
Tressis ha reforzado su oficina de Palma de Mallorca con la incorporación de María Rosselló Méndez, Manuel Pérez Serra y Rebeca Orihuel Sabater, los tres procedentes de Bankinter. Según la firma, Rosselló asume la dirección de Baleares; Pérez Serra se incorpora como jefe de equipo y Orihuel se suma como asesora financiera.
Con estos fichajes, vinculados a la banca privada, el asesoramiento financiero y la banca corporativa, Tressis, presente en Baleares desde 2015 de la mano de Isabel del Pino e Isabel Aguilera, “consolida su apuesta por esta región por la creciente demanda de asesoramiento financiero especializado por parte de clientes particulares y empresas familiares. Tressis cuenta también en Baleares con un agente financiero, José Francisco Ibañez, con una consolidada trayectoria en el sector y en la sociedad de valores.
A raíz de estas contrataciones, José Miguel Maté, consejero delegado de Tressis, ha destacado que “Rosselló, Pérez Serra y Orihuel aportan a nuestro equipo un profundo conocimiento del mercado balear, la banca patrimonial y el asesoramiento financiero local, tanto a particulares como a empresarios y empresas, contribuyendo a ampliar nuestra posición en esta región estratégica para nuestro negocio. Además, la nueva estructura de la oficina nos permitirá seguir avanzando en un modelo basado en la cercanía y la especialización, al tiempo que impulsamos el proyecto de MoraBanc, que ampliará los servicios y capacidades de Tressis en todo el país”.
Perfiles con larga trayectoria
María Rosselló Méndez cuenta con una trayectoria consolidada de más de 25 años de experiencia en banca privada y banca de empresas. Procede de Bankinter, donde desde enero de 2024 ejercía como directora de Banca Patrimonial tras su etapa como directora de Banca Corporativa en Baleares. Anteriormente trabajó en Banco de Valencia y Banesto.
Por su parte, Manuel Pérez Serra se incorpora como jefe de equipo tras ejercer desde 2020 como banquero de inversiones en Bankinter. Previamente desarrolló su carrera en BBVA como banquero privado, director de Gestión de Accionistas y banquero personal.
Rebeca Orihuel Sabater se suma al equipo como asesora financiera procedente de Bankinter, donde ha trabajado en Banca Corporativa, Comercial y Patrimonial. Está especializada en asesoramiento personalizado, planificación patrimonial y seguimiento de carteras.
Foto cedidaDe izquierda a derecha: Gemma Valero, Managing Director, Porfolio Manager & Deputy CIO de MdF Family Partners; Rocío del Mar, directora de tuTECHÔ; Olivia Mossay, socia en Creas y Íñigo Serrats, co fundador de Impact Bridge.
La inversión en impacto tuvo un lugar destacado en la II edición del Funds Society Leaders Summit, organizada en colaboración con CFA Society Spain. En el panel «Inversión de Impacto: presente y futuro del sector, organizado por el Comité de Filantropía del CFA society Spain y moderado por Gemma Valero, Managing Director, Porfolio Manager & Deputy CIO de MdF Family Partners, no solo se dejó claro las características de la inversión de impacto, sino cuáles son los objetivos de las firmas a la hora de abordar la inversión con impacto en la sociedad y rentabilidad para el inversor.
Íñigo Serrats, co fundador de Impact Bridge, arrancó la mesa redonda con su definición de inversión de impacto y las diferencias con la inversión ESG. “La inversión de impacto simultáneamente genera un retorno social y medioambiental y un retorno financiero positivo”, afirmó, para recalcar la importancia de la generación de beneficio para no confundir este tipo de inversión con la filantropía. Serrats detalló las cinco características clave de la inversión de impacto: intención ex ante por parte del sector o del proyecto en el que invierte de generar un determinado impacto; tiene que haber una medición y una trazabilidad del impacto generado; correcta identificación del beneficio que se va a generar en esta inversión; la adicionalidad, es decir, el mayor impacto marginal posible en un nuevo euro o dólar invertido en un determinado activo y, finalmente, causabilidad de la inversión y el impacto del sistema.
Olivia Mossay, socia en Creas, aclaró el concepto de empresa de impacto: “Una empresa que tiene ligado a su modelo de negocio el impacto, es decir, a mayor venta de sus productos públicos, mayor generación de impacto. Eso es lo que le distingue de ESG”, declaró Mossay. En este punto, puso como ejemplo la última inversión de la firma, en una empresa que se llama Desconecta, especializada en salud mental para adolescentes. “Esta empresa tiene una tasa de éxito del 95%. Esto es una empresa de impacto, ya que a mayor venta de su servicio, cuantas más clínicas hay a lo largo de España, mayor generación de impacto posible. La diferencia con la inversión responsable es que no queremos evitar un daño, sino queremos proponer que se produzcan bienes”, explicó.
Por su parte, Rocío del Mar, directora de tuTECHÔ, aseguró que el hilo conductor que mueve a las firmas de inversión de impacto es usar estructuras financieras disponibles con un propósito social. “Da igual que sea deuda, capital riesgo o activos inmobiliarios como nosotros. Es decir, es realmente un proyecto de capacitación que estamos usando una sociedad y un vehículo financiero con un propósito social”, apuntó. Asimismo, aclaró que la inversión de impacto nace desde el conocimiento de un problema, “de un reto que se quiera abordar”, que en su caso es el hogarismo, “que afecta a más de 40.000 personas en España que carecen de un hogar seguro”. Su enfoque de este objetivo fue desde una solución empresarial y vieron que necesitaban crear un parque de vivienda social con una carcasa empresarial.
Mossay, tras insistir en su foco en la medición del impacto, también desveló el esfuerzo de la firma en ser muy rigurosos, “no solamente en términos de invertir, sino durante toda la vida de la inversión”. También afirmó que les mueve “poner talento y dinero para proyectos sociales y ambientales”, de tal manera, que considera la inversión de impacto “como una palanca de valor”.
Activos
Sobre los activos que utilizan para alcanzar los retos de la inversión de impacto, Serrats rememora que en Impact Bridge, desde el principio, tenían la idea de abordar retos a los que se enfrenta la humanidad. Y, para ello, “uno de los aspectos más importantes era identificar los activos con los que desde el lado de la industria financiera se podían poner medios para abordarlos”. En este punto, admitió haberlos encontrado en “distintos ámbitos: primero en el mundo de la deuda, y también en el private equity, con fondos más especialistas y con vocación de largo plazo”. El resultado es obtener oportunidades en distintos nichos, desde el ámbito del real estate, la deuda, el private equity o infraestructuras, entre otros.
Sobre la deuda, Serrats apunta que su enfoque ante este activo es “qué podemos aportar nosotros”. Rememora que, en el arranque de la firma, había muchos fondos de impacto en el mercado español, casi todos con un enfoque de inversión a través del ciclo de la inversión capital. Para diferenciarse, optaron por la deuda, que, por otra parte, “podría ser mucho más fácil para dar el primer paso” por la gama de oportunidades que implica, además de la necesidad de los inversores y que la deuda ofrece un buen binomio de rentabilidad / riesgo, y de generar un impacto significativo. Sin olvidar la “importante” adicionalidad de la deuda, “porque hay proyectos en los que la participación en el equity no es posible” y que la deuda “es un instrumento menos intrusivo para los proyectos de impacto”.
Mossay, por su parte, explicó el proceso de selección de compañías en Creas. Aseguró que vieron un mercado desatendido, y, por lo tanto, “una oportunidad de inversión”. La directiva adelantó que ahora están pensando en nuevas estrategias más nicho, para poder traer una experiencia más específica a lo que van aprendiendo. “Estamos enfocados en temas verticales, que denominamos “empoderar”, “cuidar” y “regenerar”. Somos especialistas en educación y en empleo y estamos intentando invertir en agricultura regenerativa”, apunta y añade que buscan originalidad y la han encontrado en los fondos de deuda.
El modelo de tuTECHÔ también es, en cierta manera, novedoso. Del Mar trató de explicarlo en el panel. “Somos una socimi social; el propósito es crear un parque de vivienda social permanente para las entidades sociales que las necesiten”, afirmó para argumentar que con esta actividad se pretende aprovechar toda la vivienda vacía que hay en España. En este punto, añade que “en realidad somos un ecosistema de alianzas, que es lo que nos hace únicos y que el modelo evolucione”. También recordó que ser una socimi les obliga a cotizar en bola y, por lo tanto, “democratizar la inversión de impacto”.
Impact washing
Uno de los retos que afronta la inversión de impacto es el impact washing. “Nos preocupa desde el principio”, señaló Serrats, que admitió que imponen covenants de impacto, penalizan a las empresas si no se cumplen los objetivos de impacto con mayores intereses de deuda, etcétera. De tal manera que implica “ofrecer una put de impacto a favor del inversor si no se cumple el objetivo de impacto, ya que repercute en una mayor rentabilidad”. Mossay, por su parte, explicó que en Creas se alinean los incentivos del equipo con los KPIs de impacto y De Mar, en tuTECHÔ, han blindado la misión de vivienda social en los estatutos de la firma.
Buenavista Equity Partners (Buenavista), gestora independiente especializada en private equity, infraestructuras y venture capital en España, ha anunciado el nombramiento de Enrique Centelles Satrústegui como consejero delegado, por acuerdo del Consejo de Administración de la firma el pasado 15 de septiembre. Centelles asumirá la responsabilidad ejecutiva sobre todas las áreas de actividad de la firma, que cuenta con 1.300 millones de euros bajo gestión y un equipo de más de 60 profesionales.
Enrique Centelles acumula una trayectoria de 25 años en private equity, fundamentalmente en primarios, secundarios y coinversiones. Desde 2012 ha ejercido como como socio director de private equity en Buenavista, unificando bajo su liderazgo las estrategias de Buyout, Healthcare y Secondaries, con más de 750 millones de euros bajo gestión y ha liderado el lanzamiento y gestión de los fondos de Buyout y de Secundarios de Buenavista. Además, ha sido el responsable del área de growth capital y ha liderado la promoción del fondo especializado en salud Buenavista Healthcare Growth Innvierte I. Asimismo, ha desarrollado la estrategia de secundarios del grupo con tres operaciones, un tail-end, un early secondary y un vehículo de continuación.
Enrique Centelles es miembro del consejo de administración de Buenavista Equity Partners y participa en el comité de inversiones de los vehículos de Private Equity e Infraestructuras. Ha formado parte de los consejos de administración de 30 compañías participadas de la firma. Adicionalmente es miembro de la Junta Directiva de SpainCap (la asociación española de capital privado). Es graduado en Marketing y Dirección de empresas por ESIC Business School.
Etapa de crecimiento
Según explica la firma, este nombramiento se produce en una etapa de crecimiento y consolidación de Buenavista, que este año ha celebrado su 30.º aniversario. Con una larga trayectoria de crecimiento sostenible, en los últimos 10 años, la firma ha multiplicado por cuatro los activos bajo gestión, hasta alcanzar los 1.300 millones de euros en la actualidad.
“Buenavista ha construido durante estos años una plataforma diversificada y con una posición sólida en sus distintas áreas de inversión. Mi prioridad en esta nueva etapa será seguir impulsando su crecimiento, reforzar nuestras capacidades y equipos y desarrollar nuevas oportunidades que nos permitan ampliar el alcance de la firma y seguir acompañando a nuestros inversores y compañías participadas a largo plazo”, ha destacado Enrique Centelles Satrústegui, como nuevo CEO de Buenavista Equity Partners.
La firma tiene como objetivo principal impulsar a sus empresas participadas para que se conviertan en líderes dentro de sus respectivas industrias, aplicando estrategias de crecimiento y consolidación sectorial. Para lograrlo, Buenavista se apoya en palancas de creación de valor y transformación cualitativa, como crecimiento orgánico e inorgánico, internacionalización, profesionalización de los equipos directivos, digitalización, mejora de perfil financiero, optimización de procesos, etc.
A mediados de 2024, la firma realizó una ampliación de capital del 25%, que permitió la entrada de Libertas 7, Aligrupo y Vieira de Matos Capital (VMC), como nuevos accionistas, a la vez que los propios socios de Buenavista Equity Partners mantuvieron sus participaciones, impulsando su capacidad de creación de valor, reforzando su estructura corporativa y lanzando nuevas líneas de negocio. Además, Buenavista mantiene una apuesta firme por sus empleados y el desarrollo de su talento. La firma cuenta con un equipo de 61 profesionales y tiene sus oficinas principales en Madrid y Lisboa.
Foto cedidaSandro Pierri, consejero delegado de BNP Paribas Asset Management.
BNP Paribas Asset Management ha puesto en marcha su nueva organización, un paso importante en la integración de sus negocios ampliados y en la ejecución de su plan estratégico 2030. Según explica, esta nueva organización está diseñada para aprovechar la escala y las capacidades complementarias de su plataforma conjunta, impulsando el crecimiento entre clientes institucionales, aseguradoras, particulares y de gestión patrimonial.
Su objetivo es “acelerar la ejecución del plan estratégico 2030 y, al mismo tiempo, permitir a BNP Paribas Asset Management (BNP Paribas AM) aprovechar plenamente las capacidades del ecosistema más amplio del Grupo BNP Paribas”. En consecuencia, la línea de negocio de Activos Alternativos, dirigida por Isabelle Scemama, consejera delegada adjunta de BNP Paribas AM y responsable de BNP Paribas AM Alts, con el apoyo de Deborah Shire, subdirectora de BNP Paribas AM Alts, mantiene su modelo integrado, que combina experiencia de inversión con un acompañamiento dedicado de cada cliente.
Con más de treinta años de experiencia en distintas clases de activos alternativos, entre ellas inmobiliario, infraestructuras, crédito alternativo y private equity, la gestora considera que el negocio está bien posicionado para acelerar las ambiciones recogidas en el plan estratégico 2030 de la gestora. Entre ellas se encuentran ampliar su oferta, incrementar la captación de capital de terceros y facilitar un mayor acceso a soluciones de inversión alternativas.
La línea de negocio de Inversiones, dirigida por Rob Gambi, director global de inversión, reúne las competencias de BNP Paribas Asset Management en renta fija, renta variable activa fundamental, multiactivo e inversiones sistemáticas y cuantitativas. Según explican, la plataforma se articula en torno a equipos especializados y, al mismo tiempo, aprovecha una mayor escala, amplitud de capacidades y mayores recursos de análisis. Su objetivo es favorecer el desarrollo de soluciones que respondan a la evolución de las necesidades de los clientes y contribuir a la consecución de los objetivos recogidos en el plan estratégico 2030 de la gestora: ampliar la escala de la gestión activa y acelerar el desarrollo del negocio de ETFs y fondos índice de la compañía.
Por su parte, el Global Client Group Liquid Strategies, dirigido por Steven Billiet, director de estrategias líquidas del Global Client Group, tiene como objetivo ampliar y profundizar las relaciones con los clientes que invierten en la plataforma de estrategias de inversión líquida de BNP Paribas AM. “Aprovechando el mayor alcance comercial y las capacidades de la organización, busca reforzar la coordinación comercial entre mercados y líneas de producto y acelerar el crecimiento en los segmentos de clientes institucionales, aseguradoras, minoristas y clientes de gestión patrimonial”, indican.
Las líneas de negocio cuentan con el apoyo de una serie de funciones transversales, con un mayor foco en las Alianzas Estratégicas y Transformación, así como con una evolución del modelo de sostenibilidad: la Global COO Office, dirigida por Philippe Boulenguiez, director global de operaciones; la Secretaría General, dirigida por Jean Christophe Ménioux, secretario general; Recursos Humanos, dirigido por Marion Azuelos, directora global de recursos humanos; Oficina de Alianzas Estratégicas, dirigida por Justyna Dajka, directora global de alianzas estratégicas; y Oficina de Transformación específica, dirigida por Patrick Simion, director de transformación, y Comunicación y Marca, dirigida por Marie Bogataj, directora de comunicación y marca. Según matiza, la organización de Sostenibilidad evolucionará e incluirá un Centro de Sostenibilidad transversal, dirigido por Jane Ambachtsheer, directora global de sostenibilidad. Como parte de este proceso de reorganización, BNP Paribas Asset Management ha formalizado hasta la fecha el nombramiento de 200 responsables, y se prevén nuevos nombramientos a lo largo de los próximos meses.
Comité Ejecutivo
Por último, y para “seguir mejorando la eficacia en la toma de decisiones”, la gestora está creando asimismo un Comité Ejecutivo, responsable de impulsar la dirección y las prioridades estratégicas. Presidido por Sandro Pierri, estará integrado por Isabelle Scemama, Rob Gambi, Steven Billiet, Jean Christophe Ménioux, Marion Azuelos, Philippe Boulenguiez y Deborah Shire.
“Nuestro plan estratégico establece una ambición clara para BNP Paribas Asset Management y define las áreas en las que queremos crecer. Nuestro nuevo modelo organizativo nos permitirá ir aún más lejos a la hora de aportar valor a nuestros clientes y acelerar la ejecución de nuestras prioridades estratégicas. Nos proporciona la escala y las capacidades necesarias para profundizar nuestras relaciones, aprovechar toda la fortaleza del Grupo BNP Paribas y generar valor a largo plazo para nuestros clientes”, ha señalado Sandro Pierri, consejero delegado de BNP Paribas Asset Management.
Waystone, proveedor de servicios especializados para instituciones financieras, ha anunciado dos nombramientos senior para su negocio europeo de ETFs, a medida que continúa expandiendo su plataforma ante la creciente demanda de gestoras de activos para lanzar y escalar ETFs en toda Europa. Según informa, Philippe Roset se incorpora a Waystone como director de Ventas de ETFs para Europa, mientras que Rob Gallagher se une como gestor senior de Producto de ETFs, aportando una importante experiencia en distribución y desarrollo de producto al negocio de ETFs de la firma.
Philippe Roset, ubicado en Ámsterdam, cuenta con un profundo bagaje en la distribución de ETFs, sector en el que trabaja desde 2008. Procede de State Street SPDR ETFs, donde ejercía como responsable para el norte de Europa, liderando la estrategia de distribución y captación de activos en la región. Anteriormente, desempeñó funciones de distribución y mercados de capitales en ETF Securities y BlackRock-iShares, con una acreditada trayectoria en la creación de redes de distribución y el crecimiento de activos en ETFs en toda Europa. En Waystone, Philippe impulsará el crecimiento de los productos cotizados de los clientes, liderando iniciativas de captación de activos y estrechando alianzas con intermediarios financieros, propietarios de activos y gestoras en todo el continente.
Por su parte Rob Gallagher, que estará en la sede de Dublín, se une a Waystone desde Northern Trust Asset Management, donde pasó seis años como gestor de Producto de ETFs. Previamente trabajó en desarrollo de inversiones en Bank of Ireland y, con anterioridad, ejerció como gestor de carteras de ETFs en ETF Securities en Londres y Sídney. Con más de 16 años de experiencia en la industria de ETFs y la gestión de activos, Rob posee un amplio conocimiento de todo el ciclo de vida de estos productos.
La firma explica que estos nombramientos se suman al «sólido impulso experimentado por el negocio de ETFs de Waystone en 2026», que incluye lanzamientos recientes junto a Pictet Asset Management, Muzinich & Co. y Calamos Investments. Estos mandatos reflejan la creciente demanda de las gestoras internacionales de contar con la infraestructura y la experiencia necesarias para lanzar y escalar sus estrategias de ETFs en nuevos mercados. “Nuestro negocio de ETFs se está acelerando a medida que las gestoras miran cada vez más a Europa como un mercado clave para su crecimiento. Nuestro foco se centra en proporcionar a los gestores la infraestructura y el conocimiento que necesitan para llevar sus estrategias al mercado de forma eficiente y ganar volumen. Philippe y Rob aportan una valiosa experiencia en distribución y producto que refuerza nuestra propuesta a medida que entramos en la siguiente fase de crecimiento y lanzamos nuevas y atractivas soluciones al mercado”, ha indicado Paul Heffernan, responsable global de Waystone ETFs.
Philippe Roset, ya como director de Ventas de ETFs en Europa de Waystone, ha comentado: «Estoy encantado de incorporarme a Waystone en un momento tan prometedor para su negocio de ETFs. La distribución de ETFs en Europa se encuentra en un punto de inflexión y el modelo de marca blanca de Waystone sitúa a la firma en una posición idónea para capturar ese crecimiento. Estoy deseando trabajar con el equipo para fortalecer nuestra oferta de ETFs y respaldar a la firma a medida que amplía su base de clientes”.
“El ritmo de desarrollo de producto en el mercado europeo de ETFs continúa acelerándose, con gestoras que aportan una gama cada vez más diversa de estrategias a la estructura ETF. Me entusiasma aportar mi experiencia en producto a Waystone y trabajar con los clientes para transformar esas ideas en productos escalables capaces de llegar a los inversores de toda Europa», ha añadido Rob Gallagher, gestor senior de Producto de ETFs en Waystone.
La gestión pasiva ha ganado terreno en las carteras de inversores institucionales y particulares durante la última década, y lo ha hecho por razones sólidas: costes reducidos, transparencia y acceso eficiente a la beta de mercado. Nadie en la industria discute ya estos méritos. Pero conviene distinguir entre dos preguntas que a menudo se confunden. Y son si la gestión pasiva es una herramienta válida -lo es- y si basta por sí sola para construir una cartera robusta en el entorno actual -no siempre-. Esa distinción es la que está redefiniendo la oferta de producto en toda Europa, y la que debería centrar la conversación entre gestoras, selectores de fondos y asesores en los próximos años. Cada vez más, esa conversación se plantea en términos de construcción de cartera. No qué enfoque es superior en abstracto, sino dónde aporta más valor cada uno dentro de la arquitectura global de una cartera.
Empezando por lo evidente, replicar un índice no equivale a ser neutral al riesgo. Un fondo o ETF indexado hereda automáticamente la construcción del índice que replica, con sus concentraciones, sus sesgos sectoriales y sus decisiones metodológicas. En los principales índices de renta variable global, el peso de un puñado de compañías ha alcanzado niveles que hace una década habrían resultado excepcionales. En el S&P 500, las diez mayores compañías concentraban a cierre de 2025 cerca del 41% del peso total del índice, frente a aproximadamente el 19% en 2015. La concentración se ha más que duplicado en una década (RBC Wealth Management, 2026). El inversor pasivo no elige esa concentración, la asume como parte del paquete. No es necesariamente un problema, pero sí es una decisión de riesgo que muchas carteras han tomado sin ser plenamente conscientes de ella.
En segundo lugar, la eficiencia de la gestión pasiva no es uniforme entre clases de activo. Funciona razonablemente bien en mercados muy líquidos y ampliamente cubiertos por analistas, como la renta variable estadounidense de gran capitalización. Pierde buena parte de su lógica en segmentos menos eficientes -renta fija corporativa, deuda emergente, small y mid caps-, donde la dispersión entre emisores o compañías es amplia y la simple réplica de un índice implica renunciar a buena parte del valor que un proceso activo, o activo dentro de un marco sistemático, puede capturar. Los datos lo confirman: según el informe SPIVA U.S. Year-End 2025 de S&P Dow Jones Indices, el 79% de los fondos activos de gran capitalización estadounidense no batió al S&P 500 en 2025 -la cuarta peor cifra en los 25 años de historia del estudio-, frente al 55% en mid caps y el 41% en small caps; en deuda emergente la proporción se invierte, y solo el 31% de los gestores activos quedó por debajo de su índice de referencia.
Un ejemplo práctico ilustra esta realidad. Un inversor puede optar por utilizar exposición pasiva de bajo coste para la asignación principal a mercados altamente eficientes, como acciones estadounidenses de gran capitalización, mientras la complementa con estrategias activas en áreas donde la selección de valores aún puede aportar una diferencia significativa, tales como activos de mercados emergentes, crédito corporativo, crédito estructurado, o acciones de pequeña y mediana capitalización.
El objetivo no es elegir entre gestión activa y pasiva, sino asignar cada enfoque a los segmentos donde es más probable que contribuya a los resultados generales de la cartera.
Qué papel cumplen en la cartera
Trasladado a la construcción de cartera, el mensaje es consistente: la gestión pasiva gana sentido cuanto más eficiente, líquido y cubierto por analistas es el segmento -la renta variable estadounidense de gran capitalización es el caso extremo-. Mientras, el margen para que la gestión activa, o los enfoques sistemáticos activos, añadan valor crece con la dispersión entre emisores o compañías: deuda emergente, renta fija corporativa, small y mid caps. La pregunta relevante para un selector de fondos o un asesor no es, por tanto, «activo o pasivo», sino qué papel cumple cada uno dentro del núcleo (core) y las posiciones satélite de la cartera, y con qué peso relativo según el objetivo, el horizonte temporal y el presupuesto de riesgo del mandato.
Tercero, un índice no es un presupuesto de riesgo. Da exposición al mercado, pero no ofrece ninguna palanca para gestionar drawdowns, rotar entre factores o adaptar la cartera a un cambio de ciclo. En los episodios de estrés de los últimos años, la gestión puramente pasiva no ha tenido más respuesta que acompañar la caída del índice de referencia, punto por punto.
Y, por último, el propio mercado está respondiendo a estas limitaciones a una velocidad notable. Los ETFs activos, que hace cinco años eran una anécdota en Europa, superaron los 70.000 millones de dólares en activos bajo gestión y prácticamente duplicaron su volumen en menos de dos años. Representan ya en torno al 2,7% del mercado europeo de ETFs, una cuota que buena parte de los profesionales del sector espera que alcance el 5% a finales de 2026. En el primer semestre de 2025, la mitad de los lanzamientos de nuevos ETFs a escala global correspondió ya a productos activos. No es una moda pasajera, es la industria reconociendo, con sus propias decisiones de producto, que la disyuntiva entre pasivo y activo es cada vez menos relevante que la pregunta de cómo combinarlos.
La clave es no elegir un único bando
Conviene, no obstante, no caer en el extremo contrario. La gestión activa tampoco genera valor de forma automática: como muestran los datos de SPIVA citados más arriba, casi ocho de cada diez fondos activos de gran capitalización estadounidense no batieron a su índice en 2025. La disciplina de proceso, la selección de gestores y el control de costes siguen siendo tan determinantes como el propio enfoque elegido.
No es casual que, en España, veamos con creciente frecuencia a los clientes combinar estrategias indexadas sencillas para el núcleo de la cartera con gestión activa en las posiciones satélite, allí donde la dispersión -y por tanto el margen de valor añadido- es mayor.
La respuesta que está tomando forma en el sector no consiste en elegir bando, sino en diseñar arquitecturas de producto que no obliguen a hacerlo: fondos y ETFs gestionados bajo un mismo proceso de inversión, con capas activas -ya sean factoriales o plenamente discrecionales- que se aplican sobre una base indexada según el objetivo de cada cartera. Es un cambio de mentalidad más que de catálogo, pasando de ofrecer «pasivo» o «activo» como categorías cerradas a ofrecer un continuo de soluciones que el inversor, o su asesor, combina en función de la clase de activo, el horizonte temporal y el presupuesto de riesgo de cada mandato.
Ese es, a mi juicio, el reto real que afronta hoy la industria. No se trata de pasivo contra activo. Es dónde, dentro de cada cartera, debe situarse el núcleo indexado, dónde tiene sentido añadir una capa activa y con qué peso relativo, en función del objetivo, la clase de activo y el perfil de riesgo del inversor. La disyuntiva pasivo-activo es, cada vez más, una simplificación que el propio mercado ha dejado atrás; lo que de verdad importa para un selector de fondos o un asesor es cómo traducir esa combinación en una asignación de activos que funcione.
En definitiva, el desafío clave al que se enfrentan los inversores es ya no decidir si la gestión activa o pasiva es inherentemente superior. La pregunta más relevante es cómo combinar ambos enfoques de manera efectiva dentro de una cartera, determinando dónde las exposiciones indexadas pueden proporcionar acceso eficiente a los mercados y dónde la gestión activa puede contribuir a través de la selección de valores, la gestión del riesgo o la experiencia especializada. El éxito del proceso de inversión depende cada vez menos de elegir una única filosofía, y cada vez más de construir una arquitectura de cartera que refleje las características de cada clase de activo, el objetivo de inversión y el presupuesto de riesgo del inversor.
América Latina tiene capital, empresarios, proyectos, activos reales y enormes necesidades de inversión. Sin embargo, todavía existe una distancia importante entre quienes necesitan financiamiento y quienes están dispuestos a invertir. El desafío de los próximos años no será únicamente crear más fondos; será construir mejores estructuras capaces de transformar oportunidades dispersas en activos financiables, escalables y confiables para el inversionista.
La industria ya está evolucionando. LAVCA registró 78 fondos dedicados a América Latina con cierres durante 2025 y otros 40 durante el primer semestre de 2026. Al mismo tiempo, el crédito privado ha ganado espacio como alternativa para empresas, infraestructura y proyectos que no siempre encuentran respuesta adecuada en el financiamiento bancario tradicional. El fenómeno es particularmente significativo: 63% de los gestores de private credit identificados por LAVCA había levantado su fondo más reciente entre 2021 y el primer semestre de 2025.
Pero más capital disponible no significa automáticamente más inversión.
Ese es, probablemente, uno de los grandes aprendizajes para el quinquenio 2026–2031. Entre el inversionista y el proyecto existe una arquitectura financiera que muchas veces todavía debe construirse: due diligence, valorización, estructura legal, gobierno corporativo, contratos, garantías, flujos verificables, mitigantes de riesgo, mecanismos de salida, reporting y una correcta distribución de riesgos entre quienes participan.
El verdadero cuello de botella puede dejar de ser el dinero y convertirse en la estructuración.
Un terreno puede tener valor, pero todavía no constituir un proyecto inmobiliario financiable. Una empresa puede generar ventas, pero no necesariamente estar preparada para recibir capital privado. Un proyecto de infraestructura puede responder a una necesidad evidente y, sin embargo, carecer de una estructura contractual que permita atraer inversionistas. Incluso una cartera de créditos puede tener buenos activos individuales y requerir todavía estandarización, data y gobierno antes de convertirse en un vehículo institucional.
Ahí aparece una segunda transformación: los vehículos deberán especializarse.
No todos los activos deberían financiarse con la misma estructura. Equity, deuda privada, mezzanine, fondos inmobiliarios, fondos de infraestructura, fideicomisos, titulizaciones, joint ventures y SPV responden a perfiles diferentes de riesgo, plazo, flujo y retorno. La sofisticación no consiste en crear estructuras complejas; consiste en seleccionar la estructura correcta para cada activo.
Un SPV, por ejemplo, puede aislar riesgos y ordenar derechos económicos. Un fondo puede permitir diversificación y administración profesional. La deuda privada puede ofrecer soluciones donde el crédito bancario tradicional tiene restricciones de plazo, garantías o apetito de riesgo. El equity puede acompañar empresas que necesitan capital para crecer y no una obligación adicional de pago. La estructura debe seguir a la economía del proyecto, y no al revés.
También cambiará radicalmente la originación. Durante años se ha prestado mucha atención a levantar capital. Entre 2026 y 2031 será igualmente importante desarrollar capacidad profesional para encontrar, seleccionar, preparar y acompañar activos.
Un buen originador no es quien presenta más proyectos al inversionista. Es quien evita que lleguen aquellos que todavía no están preparados.
Eso exige filtros financieros, legales, comerciales y operativos antes de buscar capital. Implica preguntarse tempranamente cuánto vale el activo, cómo generará caja, quién asumirá cada riesgo, cuál será la estructura de garantías, qué retorno corresponde al riesgo asumido y cómo recuperará su inversión el aportante de capital.
El cuarto componente será inevitable: gobierno y transparencia. A medida que entren family offices, inversionistas institucionales, fondos internacionales, multilaterales y nuevos vehículos privados, crecerá también la exigencia sobre comités de inversión, conflictos de interés, valorizaciones independientes, gestión de riesgos, custodia, cumplimiento y reporting. La confianza institucional será un activo financiero.
Perú puede encontrar allí una oportunidad. Su mercado todavía tiene espacio para desarrollar vehículos especializados en inmobiliario, infraestructura, empresas medianas, deuda privada, energía, turismo, agroindustria y otros activos reales. Pero convertirse en una plataforma atractiva para capital regional e internacional dependerá menos de declarar que existen oportunidades y más de presentarlas con estándares que el capital pueda entender, evaluar y financiar.
Brasil, México, Colombia, Chile y Perú parten de escalas y ecosistemas distintos, pero comparten una transición: banca, gestores de fondos, family offices, fintechs, desarrolladores, inversionistas institucionales y proveedores de deuda privada comenzarán a convivir cada vez más dentro de arquitecturas de financiamiento complementarias.
Por eso, el período 2026–2031 puede representar mucho más que un ciclo de crecimiento para los fondos de inversión latinoamericanos.
Puede ser el momento en que pasemos de buscar dinero para proyectos a construir activos para el capital.
Porque el próximo salto de escala de los fondos en América Latina no se jugará únicamente en cuánto capital exista. Se jugará en quién tenga la capacidad de originar, estructurar, gobernar y convertir oportunidades dispersas en inversiones confiables, rentables y escalables.
El capital existe. Las oportunidades también. La próxima ventaja competitiva estará en construir el puente entre ambos.
Foto cedidaLuiz Masagão abre el ETF Day, en el segundo día de la B3 Week
El mercado brasileño de ETFs (Exchange Traded Funds) alcanzó los 929.000 inversores en agosto de 2026, un crecimiento de 39% en 12 meses, según datos divulgados por B3. Con esto, el patrimonio total de la industria llegó a 142.000 millones de reales (cerca de 27.800 millones de dólares).
Los números fueron presentados por Luiz Masagão, vicepresidente de Productos y Clientes de B3, durante la apertura del ETF Day, realizado recientemente en Sao Paulo, como parte de la programación de la B3 Week 2026.
“Los números de crecimiento son exponenciales. La industria de ETFs en Brasil avanzó bastante en los últimos años, pero, a pesar de eso, aún tenemos mucho espacio para crecer”, afirmó Masagão.
En un año, el número de ETFs con emisión local listados en la bolsa aumentó 55%, llegando a 219. La B3 también pone a disposición 312 ETFs globales, negociados en el país por medio de BDRs de ETFs, que permiten a los inversores acceder a fondos listados en el exterior por el mercado brasileño.
De acuerdo con el ejecutivo, aunque haya avanzado en los últimos años, el segmento aún representa una porción pequeña de la industria nacional de inversiones. Para Masagão, ese escenario crea espacio para ampliar tanto la oferta de productos como la base de inversores.
Los ETFs comenzaron a ser negociados en Brasil en 2004, con el lanzamiento del PIBB11, desarrollado en asociación con el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES). Entre las características destacadas por el vicepresidente de la B3 están la simplicidad operativa, la negociación en las mismas plataformas utilizadas para acciones y la eficiencia de costos.
El instrumento permite que inversores y asesores tengan acceso a carteras diversificadas y a diferentes mercados sin la necesidad de abrir cuentas en bolsas extranjeras, recalcó. Además de los índices tradicionales de acciones, la oferta pasó a abarcar con mayor intensidad renta fija, oro, criptoactivos, acciones internacionales y estrategias temáticas.
Formadores de mercado sustentan la liquidez de los productos
Durante el panel dedicado a la liquidez, Fabiana Perobelli, superintendente de Relación con Clientes de la B3, informó que todos los 219 ETFs listados poseen por lo menos un formador de mercado (market maker).
Esos participantes mantienen ofertas de compra y venta de los productos, contribuyendo para aproximar los precios negociados al valor de los activos que componen cada fondo.
“No se puede pensar en un mercado líquido, que va a crecer aún más, sin esta figura importante que es el formador de mercado”, dijo Perobelli.
ETFs activos están en la agenda regulatoria
En el frente regulatorio, los ETFs de gestión activa aparecen entre las principales demandas para el desarrollo del mercado brasileño. Según Daniel Maeda, superintendente jurídico de la B3, el tema integra un proyecto normativo en análisis por la Comisión de Valores Mobiliarios (CVM).
La programación también discutió la internacionalización de las carteras por medio de los BDRs de ETFs y del ETF Connect, programa que conecta los mercados brasileño y chino. Educación financiera para inversores y asesores, renta fija, crédito privado y tributación estuvieron entre los demás temas abordados.
En el segmento de activos digitales, Jackeline Melanias, coordinadora de Productos de la B3, informó que la bolsa ya reúne más de 40 ETFs relacionados a criptoactivos. Paralelamente, la institución viene ampliando su infraestructura de derivados orientados a ese mercado.
Aunque la transición energética suele vincularse a las energías renovables y los vehículos autónomos, el sector industrial continúa siendo el mayor consumidor de energía del mundo: concentra casi el 40 % de la demanda final global y cerca de dos tercios de su crecimiento (véase el Gráfico 1). Por ello, ofrece una de las mayores oportunidades para mejorar su eficiencia energética 12. La IA física, que combina sensores, conectividad y modelos capaces de inferir en tiempo real en entornos reales, se perfila como un motor clave para la electrificación, especialmente en la industria manufacturera.
Gráfico 1 – Participación de la industria en el crecimiento de la nueva demanda energética
Fuente: Eficiencia energética de la AIE, 2025. Crecimiento del consumo total global de energía final, 2019-2024 (~25 EJ).
Casos de uso de la IA: qué están desarrollando los líderes del sector
Entre las principales compañías de tecnología industrial, se ha desatado una carrera por controlar la infraestructura tecnológica de la IA física. El robot humanoide con ruedas de Siemens ya está operativo en fábricas y selecciona, transporta y manipula contenedores de forma autónoma 3. También utiliza agentes de IA y datos de ingeniería en tiempo real para simular y detectar eficiencias de procesos y costes antes de realizar modificaciones a escala de fábrica 4.
El gigante industrial francés Schneider Electric utiliza gemelos digitales de sistemas eléctricos avanzados habilitados por IA para simular las necesidades de suministro eléctrico desde la red de servicios públicos hasta chips individuales 5. El conglomerado industrial japonés Hitachi despliega agentes de IA para diagnosticar problemas en equipos industriales con gran precisión y tiempos de respuesta breves.
Eficiencia energética: la clave del éxito de la robótica industrial
Los actuadores, que transforman la energía en movimiento, son una dimensión menos comentada pero de rápida aparición en la eficiencia energética de las fábricas. Los actuadores dentro de los robots pueden caracterizarse como «el músculo» de la IA física en la fabricación, donde el procesamiento de datos y la inferencia habilitados por IA aportan «el cerebro». Los robots —desde los brazos colaborativos actuales hasta los humanoides de próxima generación— son, en definitiva, un conjunto de sistemas de control de movimiento. Su elevada demanda energética los convierte en un foco clave para mejorar la eficiencia energética de su funcionamiento.
Los motores eléctricos de las articulaciones robóticas alcanzan aproximadamente un 80 % de eficiencia de forma aislada, pero esa cifra cae hasta aproximadamente el 40 % cuando se incluye el sistema de control del movimiento 6. Los humanoides, que pueden contener decenas de actuadores además de otros componentes consumidores de energía, plantean un reto energético integral. El Optimus de Tesla, el Digit de Agility Robotics y el Apollo de Apptronik en Mercedes-Benz tienen una autonomía de solo entre dos y cuatro horas por carga, limitado por la ineficiencia de los actuadores, la disipación de calor y las baterías con baja densidad energética7. Con una base instalada global de unos 4,3 millones de robots industriales 8, las pérdidas energéticas totales serán considerables, lo que convierte la planificación del movimiento optimizada mediante IA en un ámbito clave para la eficiencia y la ventaja competitiva.
Gráfico 2 – Los actuadores representan hasta el 60% de los componentes de alto impacto de un humanoide9
Fuente: McKinsey, 2026. Los principales ámbitos de hardware de los robots humanoides incluyen los actuadores (40-60%), los sistemas de detección y percepción (10-15%), los componentes estructurales (5-10%) y los módulos de batería (5-10%).
La necesidad imperiosa de invertir
Dado que la industria representa el 40 % de la demanda final mundial de energía, el auge de la IA física está creando una poderosa oportunidad de inversión tanto en los «cerebros» inteligentes como en el «músculo» intensivo en energía de los sistemas industriales. El éxito no dependerá solo de adoptar la IA, sino de desplegarla de manera eficiente mediante semiconductores avanzados, software, automatización, robótica, electrificación y optimización basada en datos. Más allá de la planta de fabricación, la IA también está transformando la distribución y la gestión de la energía mediante redes inteligentes, almacenamiento y electrónica de potencia. Gracias a su dilatada experiencia en toda la cadena de valor del sector energético, la estrategia Smart Energy se encuentra en una posición privilegiada para identificar las compañías mejor preparadas para integrar la IA, optimizar los flujos de energía y aprovechar las oportunidades de crecimiento futuras.
Foto cedidaJacobo Marín, Business Development Director de Jupiter AM Iberia.
Un signo de madurez del sector del asset y wealth management es que sus profesionales sean capaces de aprender y reconocer la valía de otros profesionales, aunque no sean de su propia firma. Esta actitud construye industria y crea todo un universo de auténticos referentes. Si echamos un vistazo al otro lado del Atlántico vemos que nombres como Warren Buffett son esos referentes, aunque ahora parecen haber multiplicado su número con la llegada de los finfluencers.
Ahora bien, ¿cómo se interpreta esta misma tendencia en las redes sociales y en el sector pero en la industria española? Es más, ¿cómo están viviendo esta realidad los propios inversores? Sobre ello, hemos hablado con Jacobo Marín, Business Development Director de Jupiter AM Iberia, en esta entrevista.
¿A quién consideras una referencia o influencer de la industria financiera?
En mi opinión, una de las personas que más valor aporta para seguir de cerca en la industria financiera, y en especial en España, es Ignacio de la Torre, economista jefe y socio de Arcano Partners. Combina un profundo conocimiento macroeconómico con una gran capacidad para explicar tendencias globales y su impacto en los mercados de forma clara y práctica. Sus análisis suelen aportar contexto, visión de largo plazo y perspectivas diferenciadas para los inversores.
¿Qué cualidades consideras que tiene esta persona para ser una referencia?
Destacaría, en primer lugar, su amplia experiencia en los mercados financieros, avalada por más de 30 años de trayectoria profesional habiendo trabajado en entidades como UBS y Deutsche Bank. A ello se suma un notable rigor analítico, que le ha permitido anticipar tendencias y ciclos económicos con una visión especialmente valiosa. Entre sus principales fortalezas también sobresalen su capacidad divulgativa y su liderazgo académico. Colabora habitualmente con medios de comunicación especializados, es autor de seis libros y de numerosos casos académicos desarrollados en el IE e INSEAD. Además, desempeña el cargo de Director Académico del Máster en Finanzas del IE Business School.
Su firme compromiso social, fundando la fundación de la ONG Financieros sin Fronteras, refuerza su perfil como un referente responsable y comprometido con la generación de un impacto positivo más allá del ámbito financiero.
¿Qué buscas que te aporte cuando buscas a una persona de referencia en el sector/industria?
Cuando busco a una persona de referencia en el sector, valoro que combine experiencia, capacidad analítica e independencia de criterio. Espero encontrar una visión fundamentada que me ayude a comprender mejor el contexto, identificar tendencias de largo plazo y anticipar posibles escenarios. También considero esencial que sea capaz de transmitir ideas complejas de manera clara y fácil, aportando una dimensión divulgativa que facilite el aprendizaje y el debate. Además, valoro especialmente que conjugue el conocimiento académico con la experiencia práctica, ya que esa combinación suele proporcionar una perspectiva más completa y enriquecedora.
Teniendo en cuenta tus conversaciones con clientes, ¿cómo están percibiendo el mundo de los influencers en la industria financiera?
En el caso de los inversores institucionales y profesionales, creo que el concepto de “influencer” se entiende de forma muy diferente a como se percibe en otros sectores. Suelen otorgar credibilidad e influencia principalmente a profesionales con una sólida trayectoria en la industria, como economistas, directores de inversiones, estrategas de mercado o gestores de fondos reconocidos. También incluiría a los gobernadores de los bancos centrales y otros responsables de política monetaria, cuyo impacto sobre los mercados es directo y significativo. La relevancia de estas figuras no se basa tanto en su presencia en redes sociales como en su experiencia, su capacidad analítica y el historial de decisiones que han tomado a lo largo de diferentes ciclos económicos y crisis de mercado. Los inversores valoran especialmente a quienes han demostrado criterio, consistencia y capacidad para interpretar entornos complejos.
Tradicionalmente, ¿quiénes eran los expertos más influyentes de la industria financiera?
Históricamente, las figuras más influyentes de la industria financiera han sido los grandes inversores, gestores de activos, economistas y responsables de política monetaria. Antes de la aparición de las redes sociales, su influencia se construía principalmente a través de sus resultados de inversión, publicaciones, apariciones en medios especializados y participación en conferencias del sector. Inversores como Warren Buffett, Peter Lynch, Ray Dalio o George Soros se convirtieron en referentes porque sus decisiones y opiniones eran seguidas por miles de profesionales e incluso podían influir en el comportamiento de los mercados. Así por ejemplo, se relaciona a Buffett con la inversión en estilos quality/value, a Lynch con el estilo de “Growth at reasonable price”, a Dalio con la macro y el asset allocation, y a Soros con el estilo macro oportunista y trading de alta convicción.
De igual forma, economistas y académicos de reconocido prestigio contribuían a moldear el pensamiento financiero a través de sus análisis y publicaciones. Por ejemplo, Ignacio de la Torre fue uno de los primeros economistas en prever la recuperación de la economía española en 2012.
Por otra parte, los presidentes y gobernadores de bancos centrales, como la Reserva Federal o el BCE, siempre han sido algunas de las voces más influyentes, ya que sus decisiones en materia de tipos de interés y política monetaria tienen un impacto directo sobre la economía y los mercados financieros. Todos nos acordamos el “whatever it takes to preserve the Euro” de Mario Draghi en Julio del 2012.
¿Cómo crees que ha evolucionado esta figura?
En cierto modo, estos profesionales eran los influencers de su época: figuras cuya credibilidad se sustentaba en la experiencia, el conocimiento y una trayectoria contrastada. La principal diferencia es que hoy las redes sociales han democratizado el acceso a la audiencia, permitiendo que nuevas voces alcancen visibilidad e influencia en mucho menos tiempo y sin necesidad de pasar por los canales tradicionales de la industria. Sin embargo, la verdadera influencia en el mundo de la inversión sigue apoyándose en fundamentos muy similares a los de entonces: la capacidad de generar ideas valiosas, aportar análisis rigurosos y demostrar un historial consistente de aciertos. En otras palabras, la visibilidad puede alcanzarse con rapidez, pero la credibilidad continúa siendo algo que se construye con el tiempo.
En los últimos años, además, hemos visto cómo divulgadores financieros, creadores de contenido y expertos en nichos específicos han ganado relevancia gracias a plataformas como LinkedIn, X, YouTube o los podcasts especializados. Este fenómeno ha ampliado el ecosistema de voces influyentes y ha permitido que perfiles alejados de las grandes instituciones ejerzan una influencia significativa sobre determinadas comunidades de inversores.
Probablemente, la mayor transformación haya sido la convivencia de ambos modelos. Hoy coexisten líderes de opinión tradicionales, cuya autoridad procede de décadas de experiencia en los mercados, con nuevas figuras digitales capaces de comunicar ideas complejas de forma sencilla y conectar con audiencias mucho más amplias. En muchos casos, los más influyentes son quienes logran combinar ambas dimensiones: un sólido conocimiento experto y una gran capacidad de comunicación.
