Foto cedidaHilary Blandy, gestora de inversiones de GMIB
Jupiter Asset Management ha lanzado el Jupiter Global Monthly Income Bond Fund para Reino Unido, Europa, US Offshore y Latinoamérica. Según explica, se trata de un vehículo gestionado por Hilary Blandy, quien desde septiembre de 2020 se encarga de administrar una estrategia similar en Reino Unido, el Jupiter Monthly Income Bond (MIB). Bajo su dirección, este fondo ha pasado de contar con menos de 50 millones de dólares a superar los 600 millones de dólares en activos bajo gestión, con una rentabilidad que lo ha situado en el primer cuartil entre los fondos comparables del sector IA £ Strategic Bond en la mayoría de los periodos analizados.
Este vehículo invierte en crédito corporativo global, combinando bonos investment grade, más seguros y de mayor calidad, con crédito high yield, de mayor riesgo. Mantiene una sensibilidad a los temas de interés de duración moderada. Su objetivo es ofrecer un flujo de rentas atractivo y consistente, evitando al mismo tiempo grandes fluctuaciones de valor en periodos de volatilidad en los mercados. Según explica la firma, a diferencia de muchos fondos de renta fija flexible, GMIB se mide frente a un índice de referencia específico diseñado a medida, que combina bonos investment grade de menor vencimiento y bonos high yield emitidos por compañías de mercados desarrollados. Este índice sirve como referencia a largo plazo para determinar el nivel de riesgo de crédito que asume el fondo y su sensibilidad a las variaciones de los tipos de interés.
Sin embargo, GMIB no sigue un enfoque basado en el índice de referencia para la asignación de activos. En su lugar, la gestora, construye activamente una cartera de entre 100 y 150 emisores cuidadosamente, seleccionados en estrecha colaboración con el equipo de análisis de crédito de Jupiter. La calificación crediticia media combinada del fondo se situará normalmente dentro de investment grade, mientras que la exposición a divisas extranjeras se cubrirá habitualmente respecto a la divisa base, minimizando así el posible impacto de las fluctuaciones de las divisas sobre la rentabilidad. Además, la empresa destaca la presencia internacional del GMIB, un subfondo UCITS de la SICAV Jupiter Global Fund, que está registrado en el Reino Unido, Irlanda, Alemania, Austria, Países Bajos, Italia, Francia, Luxemburgo, España, Portugal, Dinamarca, Finlandia y Suiza.
“Tenemos muy claro qué queremos ofrecer a nuestros clientes: unas rentas atractivas y consistentes con una baja volatilidad. Desde la pandemia, la inflación se ha mostrado persistente, el riesgo político se ha mantenido elevado y los mercados de deuda pública han registrado una mayor volatilidad. Este entorno ha supuesto un reto para muchos fondos tradicionales de renta fija flexible, pero la parte positiva es que los bonos ofrecen ahora rentabilidades más elevadas. Creemos que fondos como el nuestro, que pueden obtener potencialmente una rentabilidad atractiva asumiendo únicamente un riesgo moderado de tipos de interés y de crédito, están mejor adaptados a este nuevo entorno de mercado”, ha señalado Hilary Blandy, gestora de inversiones de GMIB.
Por su parte, Piers Hillier, director de Inversiones (CIO) de Jupiter Asset Management, ha añadido: “Este lanzamiento supone una extensión natural de una capacidad ya consolidada en Jupiter. La estrategia se apoya en la experiencia y el historial de nuestro UK Monthly Income Bond Fund, trasladando la misma gestora, el mismo equipo de análisis de crédito y la misma filosofía de inversión a una base de clientes internacionales más amplia. Esta combinación de estructura, disciplina y análisis de crédito constituye un elemento central de nuestro enfoque. Nos da confianza en la capacidad del equipo para desenvolverse en distintos entornos de mercado, manteniendo al mismo tiempo el foco en ofrecer unas rentas atractivas con una volatilidad relativamente baja a lo largo del tiempo”.
LHH Executive Search, la firma del Grupo Adecco especializada en selección, consultoría y evaluación de directivos y ejecutivos, ha presentado su segundo Informe de Liderazgo y Alta Dirección 2026, un análisis de las tendencias que están transformando el papel de los CEOs y los Comités de dirección, junto con las bandas salariales 2026 de las principales posiciones ejecutivas en banca y seguros; consumer, retail & hospitality; energía; infraestructuras; legal; real estate; life sciences & healthcare e industria.
El entorno empresarial de 2026 está elevando la exigencia sobre la alta dirección. La incertidumbre geopolítica, la presión sobre costes y resultados o la aceleración tecnológica coinciden en la agenda de los equipos directivos y obligan a revisar no solo las prioridades de negocio, sino también la forma en la que se toman y ejecutan las decisiones. En este escenario, las organizaciones buscan líderes capaces de interpretar la complejidad, establecer un orden claro de prioridades y convertir la estrategia en resultados observables.
En palabras de Ainara Ormazábal, directora de LHH Executive Search, “la capacidad de discernir se ha convertido en una de las competencias más críticas del liderazgo. Frente a un escenario de elevada incertidumbre y complejidad, las organizaciones necesitan ejecutivos y ejecutivas que sepan identificar qué es verdaderamente relevante, asignar los recursos adecuados y generar alineamiento para que la estrategia se traduzca en resultados sostenibles”.
Este cambio afecta también al funcionamiento de los Comités de Dirección. Ya no es suficiente con que cada miembro lidere eficazmente su propia área. Las decisiones vinculadas a tecnología, talento, inversiones o exposición internacional tienen consecuencias que atraviesan el conjunto del negocio, por lo que gana peso la capacidad para construir diagnósticos compartidos y actuar después de forma coordinada. El informe The human premium: Leadership beyond the algorithm, del Grupo Adecco, muestra que, entre las organizaciones consideradas preparadas para el futuro, el 83% afirma que su equipo directivo está unido en torno a una visión común y el 68% señala que sus líderes utilizan eficazmente los datos para alinearse con rapidez en decisiones estratégicas.
La IA amplía las responsabilidades de la alta dirección
Uno de los ámbitos donde esta evolución resulta más evidente es la inteligencia artificial. Su incorporación ya no puede entenderse únicamente como una decisión tecnológica, puesto que afecta a la asignación de inversiones, al modelo operativo, al diseño de los puestos y a la gestión de riesgos. Por ello, LHH Executive Search identifica una creciente necesidad de líderes capaces de conectar las posibilidades de la IA con objetivos concretos de negocio, determinar dónde aporta valor y establecer las responsabilidades necesarias para gobernar su utilización.
“La inteligencia artificial ya no es un debate tecnológico, sino una cuestión de liderazgo empresarial. La alta dirección no necesita dominar la tecnología en detalle, pero sí disponer del conocimiento y la visión necesarios para evaluar su potencial, gestionar sus riesgos y tomar decisiones informadas sobre su aplicación. Aquellas organizaciones que logren integrar la IA de forma estratégica y responsable obtendrán una ventaja competitiva significativa. Por ello, su implantación debe formar parte de la agenda del conjunto del Comité de Dirección”, explica Ainara Ormazábal, directora de LHH Executive Search.
Junto a la transformación tecnológica, la planificación de la sucesión y el relevo generacional adquieren también una mayor relevancia. Las carreras profesionales son más largas y las compañías necesitan anticipar qué capacidades requerirán en los próximos años, qué talento pueden desarrollar internamente y qué perfiles tendrán que incorporar desde el mercado. El informe de LHH «Leadership opportunities in a shifting landscape» señala que el 58% de los líderes pertenecientes a la generación del baby boom no contempla cambiar de posición en este momento, frente al 11% registrado en 2025, una evolución que obliga a revisar los calendarios tradicionales de sucesión.
Crecer con presión sobre costes y resultados
Las empresas afrontan 2026 con una exigencia aparentemente contradictoria: deben continuar transformándose para no perder competitividad y, al mismo tiempo, demostrar con mayor claridad el retorno de cada inversión. Los recursos siguen disponibles, pero su asignación está sometida a un mayor escrutinio.
Por ello, la planificación financiera gana relevancia en el conjunto del Comité. Esta no consiste solo en elaborar previsiones con mayor frecuencia. Debe permitir revisar las hipótesis que sustentan una inversión y actuar antes de que una desviación se convierta en un problema estructural. Esto exige conectar la información financiera con las decisiones operativas. El directivo/a que gana peso en este entorno distingue entre reducir gasto y mejorar de verdad la eficiencia.
La presión sobre el crecimiento alcanza también a la asignación del talento. Las compañías necesitan decidir qué posiciones y capacidades son críticas para ejecutar la estrategia. El coste de una incorporación directiva no puede evaluarse al margen del impacto esperado. Una posición con una remuneración elevada puede resultar eficiente si corrige una debilidad estratégica o acelera una transformación relevante.
Del mismo modo, una contención salarial aplicada sin una lectura del mercado puede dificultar la captación de perfiles escasos y retrasar proyectos cuyo impacto supera el ahorro conseguido. La política retributiva debe responder al valor de la función, la disponibilidad de talento y el contexto específico del sector. De ahí la importancia de analizar los rangos salariales junto con las tendencias que modifican cada industria. La remuneración de una posición directiva no depende únicamente de su título: también refleja el alcance de la responsabilidad, la complejidad del mandato y la escasez de profesionales capaces de asumirlo.
Análisis salarial de LHH Executive Search
Junto con estas tendencias, el Informe de Liderazgo y Alta Dirección 2026 de LHH Executive Search recoge las bandas retributivas de las principales posiciones ejecutivas. Los rangos varían en función del sector, la responsabilidad asociada al puesto y, cuando corresponde, el tamaño de la organización.
Banca y seguros
Dentro del sector bancario, las mayores bandas retributivas se concentran en banca de inversión. Un/a Managing Director percibe entre 200.000 y 370.000 euros fijos, a los que se suma un variable de entre el 70% y el 200%. En el siguiente nivel, un/a Senior Vice President o Director se sitúa entre 125.000 y 200.000 euros fijos, con un variable del 50% al 100%, mientras que un/a Vice President o Director Asociado alcanza entre 90.000 y 125.000 euros fijos, acompañado de una parte variable del 30% al 70%.
En banca privada, las retribuciones se mantienen igualmente en niveles elevados. Un/a Managing Director alcanza entre 210.000 y 365.000 euros fijos, con un variable del 30% al 100%. Por debajo se sitúa el/la Senior Vice President o Director, con entre 125.000 y 210.000 euros fijos y un variable del 30% al 80%. El/la Vice President o Director Asociado percibe, por su parte, entre 90.000 y 145.000 euros fijos, con una retribución variable de entre el 25% y el 70%.
En otras funciones bancarias, el componente tecnológico y de control también se refleja en las bandas retributivas. El/la Chief Data Officer alcanza entre 135.000 y 230.000 euros fijos, con un variable del 30% al 60%, mientras que el/la Chief Compliance Officer registra una banda fija de entre 125.000 y 210.000 euros, acompañada de un variable del 30% al 50%.
Por último, dentro de seguros, el/la Chief Underwriting Officer presenta la mayor banda fija entre los perfiles analizados, con entre 130.000 y 220.000 euros y un variable del 25% al 55%. El/la Chief Actuary Officer se sitúa entre 115.000 y 200.000 euros fijos, con un variable del 20% al 40%, mientras que el/la Head of Claims Innovation percibe entre 95.000 y 160.000 euros fijos, acompañado de una retribución variable del 20% al 45%.
Consumer, Retail & Hospitality
Dentro del Comité de Dirección, las posiciones de CEO, Managing Director o Country Manager y Chief Marketing Officer concentran las bandas fijas más elevadas en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación.
En el primer caso, la retribución se sitúa entre 130.000 y 170.000 euros fijos, con un variable del 20% al 40%; cuando la facturación es igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 170.000 euros y el variable alcanza entre el 30% y el 60%. Por su parte, el/la Chief Marketing Officer percibe entre 120.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 20% al 30%, y supera los 160.000 euros fijos en compañías de mayor tamaño, donde el variable se sitúa entre el 20% y el 40%.
También destaca la función comercial. El/la Chief Commercial Officer se sitúa entre 120.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 20% al 40%. En organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 160.000 euros y el variable asciende hasta una horquilla del 30% al 60%.
Y en el ámbito tecnológico, tanto el/la Chief Information Officer como el/la Chief Digital Officer presentan una banda de entre 120.000 y 150.000 – 160.000 euros fijos, con un variable del 20% al 30%-35% en compañías de hasta 75 millones. En las organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, ambas posiciones superan los 150.000 euros fijos (el CDO incluso los 160.000 euros), con variables igualmente situadas entre el 20% y el 40%.
El/la Chief Financial Officer percibe entre 115.000 y 140.000 euros fijos, con un variable del 20% al 30%, y supera los 140.000 euros fijos en las compañías de mayor tamaño, con una retribución variable del 20% al 40%. Por último, el/la Chief People Officer tiene una banda fija en el tramo de hasta 75 millones de entre 110.000 y 130.000 euros, con un variable del 15% al 25%. A partir de 250 millones de facturación, el fijo supera los 130.000 euros, con una parte variable del 20% al 35%.
Energía
Las direcciones de Asset Management, Construcción e Inversión comparten las bandas salariales fijas más elevadas entre las funciones analizadas en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación, con entre 100.000 y 130.000 euros. La diferencia se encuentra principalmente en la parte variable. En Asset Management e Inversión se sitúa entre el 20% y el 30%, mientras que en Construcción oscila entre el 15% y el 25%.
El tamaño de la compañía eleva estas tres posiciones por encima de los 130.000 euros fijos cuando la facturación es igual o superior a 250 millones. En ese tramo, Asset Management e Inversión incorporan variables de entre el 30% y el 40%, mientras que en Construcción se sitúan entre el 20% y el 30%. La Dirección de Recursos Humanos alcanza también entre 100.000 y 130.000 euros fijos en compañías de hasta 75 millones, con un variable del 15% al 25%. En organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 120.000 euros y el variable se sitúa entre el 20% y el 30%.
La Dirección de Compras completa las funciones analizadas, con una banda de entre 100.000 y 120.000 euros fijos y un variable del 15% al 25% en compañías de hasta 75 millones. En las organizaciones de mayor facturación, el fijo supera los 120.000 euros y el variable alcanza entre el 20% y el 30%.
Infraestructuras
La Dirección de Construcción alcanza una de las bandas más elevadas del sector, con entre 100.000 y 130.000 euros fijos en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación y un variable del 15% al 25%. En organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 130.000 euros y el variable se sitúa entre el 20% y el 30%. Las direcciones de Recursos Humanos y Compras comparten una banda fija de entre 100.000 y 130.000 euros en las compañías de hasta 75 millones, ambas con variables del 15% al 25%. En las organizaciones de mayor tamaño, el fijo supera los 120.000 euros y el variable se mueve entre el 20% y el 30% en los dos casos.
La Dirección Financiera se sitúa igualmente entre 100.000 y 130.000 euros fijos en el primer tramo de facturación, aunque con un variable de entre el 10% y el 20%. A partir de 250 millones de euros de facturación, el fijo supera los 130.000 euros y el variable alcanza entre el 20% y el 30%. Por su parte, la Dirección de Sostenibilidad presenta una banda de entre 90.000 y 130.000 euros fijos, con una parte variable del 10% al 20%. En compañías con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 120.000 euros y el variable se sitúa entre el 15% y el 25%.
Legal
Las posiciones de socio/a concentran las retribuciones más elevadas del sector. Un socio/a de cuota percibe en una firma nacional más de 250.000 euros, mientras que en una firma internacional su salario fijo se sitúa entre 300.000 y 350.000 euros. A esta cantidad se añade la participación en beneficios, lo que eleva la compensación total a una horquilla de entre 450.000 y 800.000 euros. En el caso del socio/a profesional, una firma nacional ofrece entre 180.000 y 220.000 euros más variable, mientras que en las firmas internacionales la banda asciende a entre 220.000 y 280.000 euros más variable.
El siguiente escalón corresponde al perfil de counsel, con entre 130.000 y 160.000 euros más variable en las firmas nacionales y entre 140.000 y 200.000 euros más variable en las internacionales. Entre las funciones corporativas de los despachos, la Dirección de Recursos Humanos alcanza entre 110.000 y 130.000 euros más variable en firmas nacionales y entre 130.000 y 150.000 euros más variable en internacionales.
Por su parte, la Dirección de Marketing y Desarrollo de Negocio se sitúa entre 90.000 y 110.000 euros más variable en una firma nacional y entre 110.000 y 130.000 euros más variable en una internacional. Fuera de los despachos, la Dirección de Asesoría Jurídica presenta igualmente diferencias en función del ámbito de la compañía. En una organización nacional, la banda se sitúa entre 120.000 y 150.000 euros más variable, mientras que en una compañía internacional alcanza entre 150.000 y 220.000 euros más variable.
Real Estate
La posición de CEO, Managing Director o Country Manager concentra la mayor banda retributiva dentro del Comité de Dirección. En compañías de hasta 75 millones de euros de facturación se sitúa entre 160.000 y 250.000 euros fijos, con un variable del 30% al 45%. En aquellas con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 250.000 euros y el variable se mueve entre el 35% y el 50%.
Tras estas posiciones, el/la Chief Commercial Officer presenta una banda de entre 140.000 y 190.000 euros fijos, con un variable del 30% al 40%. En las organizaciones de mayor facturación, el fijo supera los 190.000 euros y el variable puede situarse entre el 30% y el 50%. El/la Chief Financial Officer alcanza entre 120.000 y 180.000 euros fijos, con un variable del 15% al 25%. En las compañías de 250 millones de euros o más de facturación, supera los 180.000 euros fijos y el componente variable se eleva a entre el 25% y el 40%.
El/la Chief Information Officer registra entre 110.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 15% al 20%, y supera los 170.000 euros fijos en las organizaciones de mayor tamaño, donde la parte variable se sitúa entre el 20% y el 25%. Por su parte, el/la Chief People Officer se mueve entre 100.000 y 170.000 euros fijos, con un variable del 15% al 20% en compañías de hasta 75 millones. En las de mayor facturación, el fijo supera los 150.000 euros, con una parte variable del 20% al 25%.
El/la Chief Marketing Officer percibe entre 100.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 15% al 25%. En las compañías de 250 millones de euros o más, supera los 150.000 euros fijos y el variable alcanza entre el 20% y el 30%.
Life Sciences & Healthcare
Dentro del Comité de Dirección, un/a CEO, Managing Director o Country Manager percibe entre 135.000 y 200.000 euros fijos en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación, con un variable del 25% al 35%. El salto en las organizaciones de mayor tamaño es especialmente significativo: cuando la facturación es igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 320.000 euros y el variable alcanza el 50%.
Entre las restantes posiciones del Comité, el/la Chief Information Officer presenta la banda fija más elevada en el tramo de hasta 75 millones, con entre 140.000 y 220.000 euros y un variable del 15% al 20%. En las compañías de mayor facturación, el fijo supera los 200.000 euros y el variable se sitúa entre el 20% y el 30%.
El/la Chief Financial Officer alcanza entre 125.000 y 210.000 euros fijos, con un variable del 15% al 25%, y supera los 220.000 euros fijos en compañías de 250 millones de euros o más, con una parte variable del 20% al 30%. El/la Chief Commercial Officer, por su parte, registra entre 125.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 30% al 40%; en las grandes organizaciones supera los 270.000 euros fijos y el variable se mueve entre el 30% y el 50%.
El/la Chief People Officer se sitúa entre 115.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 15% al 20%, y supera los 220.000 euros en el tramo de mayor facturación, con un variable del 20% al 40%. El/la Chief Marketing Officer alcanza entre 125.000 y 150.000 euros fijos, con una parte variable del 15% al 25%, mientras que en las compañías de mayor tamaño supera los 190.000 euros fijos, con un variable del 20% al 30%.
La Dirección de Asesoría Jurídica y/o Fiscal completa este bloque con una retribución de entre 115.000 y 160.000 euros fijos y un variable del 10% al 15% en compañías de hasta 75 millones. En las de 250 millones o más, el fijo supera los 160.000 euros y el variable se sitúa entre el 10% y el 20%.
En las compañías farmacéuticas, de medical devices y biotech, la Dirección de Operaciones y el/la CMO o Director/a Médico/a pueden alcanzar los 220.000 euros fijos en organizaciones de hasta 75 millones de euros. En el primer caso, la banda parte de 160.000 euros y lleva asociado un variable del 30% al 40%; en el segundo, parte de 140.000 euros, con un variable del 15% al 25%. En compañías con una facturación igual o superior a 250 millones, ambas posiciones superan los 220.000 euros fijos, con variables del 30% al 40% para Operaciones y del 20% al 30% para el CMO o Director/a Médico/a.
La Dirección Internacional o de Business Development se encuentra también entre las posiciones de mayor retribución, con entre 125.000 y 220.000 euros fijos y un variable del 30% al 40% en compañías de hasta 75 millones. En las de 250 millones o más, supera los 240.000 euros fijos, con un variable igualmente situado entre el 30% y el 40%. El/la Business Unit Manager percibe entre 125.000 y 210.000 euros fijos, con un variable del 30% al 40%, y supera los 220.000 euros fijos en las compañías de mayor facturación, manteniendo una parte variable del 30% al 40%.
Las direcciones de Relaciones Institucionales, I+D y Técnica comparten un punto de partida de 125.000 euros fijos. Relaciones Institucionales e I+D alcanzan hasta 190.000 euros, con variables del 15% al 25%, mientras que la Dirección Técnica se sitúa también entre 125.000 y 190.000 euros, con el mismo tramo variable. En las compañías de mayor facturación, Relaciones Institucionales y Dirección Técnica superan los 190.000 euros fijos, e I+D supera los 210.000 euros; en los tres casos, los variables se sitúan entre el 20% y el 30%. En el segmento de Healthcare, un/a Director/a Hospitalario/a alcanza entre 130.000 y 190.000 euros fijos, con un variable del 30% al 40%, en compañías de hasta 75 millones. En organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 220.000 euros y la parte variable asciende a entre el 40% y el 50%.
El/la CMO se sitúa entre 105.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 15% al 20%, y supera los 160.000 euros fijos en las compañías de mayor facturación, con una parte variable del 20% al 30%. Finalmente, el/la Director/a Médico/a percibe entre 115.000 y 140.000 euros fijos, con un variable del 10% al 20%, mientras que en organizaciones con una facturación igual o superior a 250 millones supera los 160.000 euros fijos y registra un variable del 20% al 30%.
Industria
Dentro del Comité de Dirección, un/a CEO, Managing Director o Country Manager registra la mayor banda fija, con entre 115.000 y 190.000 euros en compañías de hasta 75 millones de euros de facturación y un variable del 20% al 40%. Cuando la facturación es igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 190.000 euros y el variable se sitúa entre el 30% y el 50%.
Los perfiles financiero y comercial alcanzan ambos hasta los 170.000 euros fijos en el primer tramo. El/la Chief Financial Officer se mueve entre 95.000 y 170.000 euros, con un variable del 20% al 30%, y en compañías de mayor tamaño supera los 160.000 euros fijos, con un variable de entre el 20% y el 40%. El/la Chief Commercial Officer percibe entre 105.000 y 170.000 euros fijos, con una parte variable del 20% al 40%; a partir de 250 millones de facturación supera los 170.000 euros fijos y el variable asciende hasta una horquilla del 30% al 50%. Por su parte, la Dirección de Asesoría Jurídica y/o Fiscal alcanza entre 125.000 y 160.000 euros fijos, con un variable del 10% al 20%. En compañías con una facturación igual o superior a 250 millones, el fijo supera los 160.000 euros y el variable se sitúa en el 20%.
El/la Chief People Officer se sitúa entre 105.000 y 150.000 euros fijos, con un variable del 20% al 25%, y supera los 130.000 euros en las organizaciones de mayor facturación, donde la parte variable alcanza entre el 20% y el 30%. Por su parte, el/la Chief Information Officer percibe entre 100.000 y 140.000 euros fijos, con un variable del 20% al 25%, y supera los 130.000 euros fijos en el tramo superior, con un variable del 20%.
Entre las funciones directivas, tanto la Dirección de Supply Chain como la Dirección Industrial alcanzan hasta 150.000 euros fijos en compañías de hasta 75 millones. Supply Chain parte de 100.000 euros y presenta un variable del 20% al 25%, mientras que la Dirección Industrial se sitúa también entre 100.000 y 150.000 euros, con un variable del 15% al 25%. En las compañías de mayor facturación, Supply Chain supera los 130.000 euros fijos y registra un variable del 20% al 30%, mientras que la Dirección Industrial supera los 150.000 euros, con una parte variable igualmente situada entre el 20% y el 30%.
La Dirección de Ingeniería se mueve entre 95.000 y 140.000 euros fijos, con un variable del 10% al 20%, y supera los 130.000 euros en compañías de 250 millones o más, donde el variable asciende a entre el 20% y el 25%. Finalmente, la Dirección de Sostenibilidad presenta una banda de entre 85.000 y 120.000 euros fijos, con un variable del 10% al 20%. En las organizaciones de mayor facturación, supera los 140.000 euros fijos y el variable se sitúa entre el 20% y el 30%.
El Consejo de la UE ha acordado «elementos clave» de su posición negociadora sobre nuevas medidas esenciales para reforzar los mercados de capitales de la UE. Según explican, las nuevas normas constituirán un importante paso adelante para liberar el ahorro privado destinado a la inversión en empresas innovadoras, financiar el crecimiento e impulsar la competitividad global general de la UE. En concreto, el paquete de integración de mercados y supervisión (MISP) mejora la supervisión a escala de la UE y reduce las barreras para los operadores de negociación y posnegociación más importantes de la UE. Esto, a su vez, reducirá la fragmentación regulatoria y los costes de cumplimiento para las empresas financieras transfronterizas y las ayudará a adquirir la escala y la eficiencia necesarias para competir a nivel mundial. En general, las medidas facilitarán la circulación de capitales a través de las fronteras y ayudarán a movilizar la inversión privada en las empresas de la UE.
Este paquete contribuirá al objetivo más amplio de la UE, fijado por el Consejo Europeo, de reforzar la competitividad, la resiliencia y la autonomía estratégica de la Unión. El paquete es un componente clave de la agenda «Una Europa, Un Mercado». «Europa tiene los ahorros. Ahora es el momento de ponerlos a trabajar. El acuerdo de hoy es un gran paso adelante hacia una unión de ahorros e inversiones más profunda, con un importante valor añadido para la competitividad a más largo plazo de la UE. Este paquete ayudará a liberar todo el potencial del mercado único de servicios financieros, permitiendo tanto a los ciudadanos como a las empresas de la UE aprovechar unos mercados de capitales bien integrados y más eficientes». Simon Harris, Tánaiste y ministro de Finanzas de Irlanda
El paquete es la pieza central de la Unión de Ahorros e Inversiones (SIU) de la UE, cuyo objetivo es mejorar la forma en que el sistema financiero canaliza el ahorro hacia inversiones productivas, creando oportunidades financieras para ciudadanos y empresas.
Supervisión del mercado a nivel de la UE
Bajo la posición acordada por el Consejo, la supervisión de los centros de negociación transfronterizos más significativos, así como de las entidades de posnegociación más relevantes, como los depositarios centrales de valores (DCV) y las entidades de contrapartida central (ECC), se transferirá de las autoridades nacionales a la Autoridad Europea de Valores y Mercados (ESMA). Esto proporcionará una supervisión más coherente de los operadores de mercado considerados más importantes para la economía de la UE, aumentando al mismo tiempo la confianza del mercado.
El enfoque del Consejo busca implantar un marco viable y sólido para la supervisión de estas entidades. Por ello, el texto acordado precisa los criterios por los que estos operadores de mercado quedan sujetos a la supervisión de ESMA. Para los centros de negociación, la posición del Consejo prevé un proceso de revisión que encomienda a la Comisión evaluar, tras dos años, si dichos criterios siguen siendo adecuados en función de la evolución del mercado.
Conforme a la propuesta original de la Comisión, el texto introduce un nuevo marco de operador de mercado paneuropeo (PEMO). El estatus de PEMO permitirá a los centros que no cumplan los criterios para estar bajo supervisión directa operar múltiples centros en toda la UE bajo una única licencia, supervisados directamente por ESMA de forma voluntaria. El texto de negociación del Consejo también aclara y amplía la elegibilidad para el marco PEMO.
Para garantizar la proporcionalidad, solo los proveedores de servicios de criptoactivos (CASP) transfronterizos más significativos quedarían inmediatamente sujetos a la supervisión de ESMA. Esto sustituye al régimen generalizado para todos estos proveedores propuesto por la Comisión.
Un marco de gobernanza robusto y eficiente
En línea con las ambiciones del paquete, el planteamiento del Consejo moderniza el marco de gobernanza de ESMA, permitiendo a la autoridad responder con mayor rapidez y eficacia a los riesgos y desafíos emergentes, y abordar las incoherencias o lagunas en la supervisión. Por lo tanto, establece una nueva junta ejecutiva a tiempo completo en ESMA —compuesta por un presidente y cinco miembros independientes a tiempo completo— que gestionaría las operaciones y tomaría decisiones específicas sobre las entidades directamente supervisadas.
Al mismo tiempo, el texto garantiza un papel para las autoridades nacionales al mantener un consejo de supervisores independiente, que seguirá siendo el principal órgano de ESMA para decisiones regulatorias, estrategia, presupuesto y convergencia supervisora. La junta ejecutiva también hará recomendaciones de decisiones dirigidas a las autoridades competentes, incluidas las relativas a la resolución de disputas e infracciones del Derecho de la Unión.
Durante un período de transición de dos años, equipos liderados por ESMA y compuestos por expertos nacionales y de la UE trabajarán juntos para garantizar una transferencia fluida de las tareas de supervisión. Transcurrido ese plazo, acuerdos de cooperación flexibles y permanentes preservarán la experiencia y la participación nacionales, manteniendo ESMA la plena responsabilidad de las evaluaciones y decisiones supervisoras finales. Por último, el paquete refuerza las herramientas de ESMA para mejorar la convergencia supervisora y garantizar una aplicación coherente de la legislación de la UE en los mercados financieros.
Menor complejidad para los gestores de activos
El MISP introduce una serie de medidas para reducir las barreras transfronterizas y la complejidad para los gestores de activos que operan en la UE. El objetivo es aumentar la seguridad jurídica, reducir los costes de cumplimiento y mejorar el acceso al mercado del sector. Por ejemplo, el texto incluye medidas de simplificación orientadas a grupos intra-UE que pueden sufrir con normas y procedimientos complejos en diferentes Estados miembros.
Asimismo, contempla un nuevo régimen de «pasaporte de depositario». A través de este régimen, los fondos de activos podrán, por primera vez, nombrar un depositario en un Estado miembro de la UE distinto de aquel en el que estén establecidos, aumentando la competencia y la elección, al tiempo que ayuda a construir un mercado europeo de gestión de activos más integrado. Según el enfoque del Consejo, y para garantizar la proporcionalidad, este nuevo régimen seguirá siendo opcional para los Estados miembros.
La posición del Consejo mantiene el foco de la propuesta original de la Comisión en adoptar tecnologías de vanguardia que puedan hacer que la negociación y la liquidación de instrumentos financieros sean más fluida. El paquete mejorará sustancialmente un entorno de pruebas normativo (sandbox) existente, conocido como el régimen piloto de tecnología de registro distribuido (DLT). Este marco ayudará a los operadores de mercado a probar nuevas posibilidades en torno a los activos digitales, proporcionándoles un mayor acceso a un entorno controlado para experimentar. Esto podría ayudar a reducir costes y aumentar la flexibilidad, incluso en el ámbito de las criptomonedas. Para incentivar la participación de los actores del mercado, la posición del Consejo amplía el nivel de actividad financiera que puede canalizarse a través del sistema piloto.
Próximos pasos
La posición negociadora se ultimará de conformidad con el acuerdo político alcanzado hoy, antes de la adopción formal por parte del Consejo. Las negociaciones con el Parlamento Europeo podrán comenzar una vez que este adopte su propia posición. Esto permitirá a los colegisladores alcanzar un acuerdo oportuno sobre el conjunto del paquete, en línea con el objetivo de la hoja de ruta «Una Europa, Un Mercado».
Banca March ha cerrado el primer semestre de 2026 con un beneficio atribuido de 195 millones de euros, impulsado por el sólido avance de sus negocios especializados de Banca Privada y Banca de Empresas, que registraron crecimientos de doble dígito tanto en volumen de negocio (+13% y +25%, respectivamente) como en captación de clientes. Según destacan desde la entidad balear, que este año celebra su Centenario, el resultado de explotación se elevó un 104%, apoyado en un incremento del 18% en los ingresos por servicios y en una solvencia diferencial con un ratio CET1 del 24,33%.
Según explican desde Banca March, el modelo de negocio centrado en altos patrimonios y empresas familiares sigue reflejando un marcado dinamismo comercial. En el conjunto del banco, los recursos bancarios aumentaron un 5%, la inversión crediticia un 10%, los activos bajo gestión un 15% y los valores bajo custodia se dispararon un 52%. Asimismo, el resultado de la actividad bancaria estricta (excluyendo la aportación por puesta en equivalencia de Corporación Financiera Alba) se situó en 81 millones de euros, lo que supone un aumento del 12% interanual.
En Banca Privada, la base de clientes creció un 15% y el volumen de negocio un 13%. Por su parte, desde la firma apuntan a Banca Personal como el principal catalizador de la atracción digital: el número de clientes aumentó un 16%, los activos bajo gestión subieron un 14% y el volumen un 13%. El 65% de las nuevas altas en este segmento se canalizaron a través de Avantio, la plataforma digital del banco cuya base de usuarios se ha incrementado un 36% en los últimos doce meses.
Coinversión y soluciones delegadas como señas de identidad
En la propuesta de valor para inversores y clientes de banca privada, las Soluciones Delegadas y la Coinversión continuaron marcando la diferencia en el mercado, según resaltan desde la entidad. En concreto, respecto a la Gestión Discrecional de Carteras (GDC), el patrimonio gestionado bajo esta modalidad alcanzó los 2.900 millones de euros a junio de 2026, respaldado por una filosofía que, en palabras del equipo de Banca March, prioriza la protección del capital a largo plazo, la diversificación y la gestión activa.
Y en el caso de la coinversión en activos alternativos, desde el grupo subrayan el valor de su propuesta exclusiva para coinvertir junto al propio banco en activos ilíquidos (capital riesgo, venture capital, deuda privada, inmobiliario e infraestructuras), un modelo que acumula desde 2008 más de 4.500 millones de euros comprometidos entre la entidad y más de 4.100 clientes, habiendo logrado duplicar la inversión inicial en los proyectos volcados en la economía real.
En el ámbito de Banca Corporativa y asesoramiento a empresas, Banca March se consolida como el primer asesor registrado y distribuidor de deuda a corto plazo para emisores corporativos españoles. Según reporta la firma, durante la primera mitad del año participó en 76 programas de renta fija (58 de pagarés MARF y 18 de ECP en Irlanda, AIAF y STEP). En el mercado MARF, el saldo vivo distribuido por la entidad alcanzó los 2.800 millones de euros, lo que representa un 46% del total del mercado.
De cara al horizonte 2023-2026, la firma se encuentra ejecutando un plan de inversión en tecnología de 365,3 millones de euros (de los cuales 106,8 millones corresponden a la previsión de este ejercicio 2026). Según explican desde la entidad, el grueso de este desarrollo está enfocado en crear la plataforma global para su futura filial en Luxemburgo (actualmente sucursal), desarrollada desde su centro de especialización en Palma para ofrecer una visión consolidada 360º a sus clientes internacionales.
El presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Carlos San Basilio, ha sido elegido hoy miembro del Comité Ejecutivo (Management Board) de la Autoridad Europea de Valores y Mercados (ESMA) por su Consejo de Gobierno o Board of Supervisors. El Comité Ejecutivo tiene como principal función garantizar que ESMA cumple su misión y desempeña las funciones que le asigna la normativa europea. Entre otras responsabilidades, participa en la preparación del programa de trabajo y del presupuesto de ESMA y realiza el seguimiento de su ejecución, así como en la preparación de los asuntos que se debaten en el Consejo de Gobierno.
Este órgano está integrado por el presidente de ESMA y seis miembros elegidos entre los representantes de las 27 autoridades nacionales que forman parte del Consejo de Gobierno. La presencia del presidente de la CNMV en el Comité Ejecutivo en este momento es de especial importancia ya que contribuirá a pilotar la migración al nuevo modelo de gobernanza de la autoridad de supervisión de los mercados europeos. Carlos San Basilio es miembro del Consejo de Gobierno de ESMA desde su nombramiento como presidente de la CNMV en diciembre de 2024 y preside asimismo el Investor and Markets Standing Committee (IMSC) de ESMA.
El mandato como miembro del Comité Ejecutivo llegará hasta el final de septiembre de 2029 y se podrá renovar por otros dos años y medio. En la actualidad, forman parte del Comité Ejecutivo Thorsten Pötzsch de BaFin (Alemania), Armi Taipale de Finanssivalvonta (Finlandia), Marie-Anne Barbat-Layani de AFM (Francia), Christopher P. Buttigieg de MFSA (Malta), Peter Tkáč de NBS (Eslovaquia). Su presidenta es Verena Ross que dejará su cargo el próximo 31 de octubre, fecha en la que será sustituida por Carlo Comporti, cuyo puesto en el Comité Ejecutivo será ocupado ahora por el presidente de la CNMV.
Macquarie Asset Management («MAM») ha anunciado hoy el lanzamiento de un programa educativo dedicado a asesores patrimoniales y centrado en infraestructuras privadas, con el fin de profundizar en su conocimiento sobre esta clase de activos y su papel en las carteras de los clientes. La primera entrega del programa, Inside Infrastructure: Charting the Asset Class, es un informe gráfico basado en investigaciones que analiza datos propios procedentes de las décadas de experiencia inversora de Macquarie en el sector.
El programa combina contenidos educativos, investigaciones propias y perspectivas de los especialistas en infraestructuras de Macquarie Asset Management en una plataforma adaptada al mercado de gestión patrimonial. El lanzamiento de este programa educativo responde al aumento de inversores individuales cualificados que buscan una exposición directa a oportunidades de inversión en infraestructuras de nivel institucional, así como a la creciente necesidad de los asesores de contar con recursos para evaluar esta clase de activos. La oferta de contenidos abarcará desde los conceptos fundamentales hasta aspectos más avanzados, como el papel de las infraestructuras en la diversificación de carteras, su respuesta ante la inflación, el entorno de mercado actual y las oportunidades potenciales que ofrece a los inversores. El programa está diseñado tanto para perfiles introductorios como especializados, e incluirá una combinación de contenidos digitales, vídeos, seminarios web y otros formatos pedagógicos.
«Los asesores buscan herramientas que les ayuden a evaluar las oportunidades de los mercados privados y a comprender cómo encajan en la cartera general de un cliente», señaló Kimberly LaPointe, responsable global de Gestión Patrimonial en Macquarie Asset Management. «Este programa reúne en un solo lugar nuestra amplia experiencia, investigación y perspectivas de inversión, y nuestra primera entrega, Inside Infrastructure: Charting the Asset Class, proporciona a los asesores una base respaldada por datos para fundamentar su toma de decisiones. Nuestro objetivo es dotarles de los conocimientos necesarios para mantener conversaciones más profundas con sus clientes».
La primera entrega, Inside Infrastructure: Charting the Asset Class, examina el comportamiento histórico de las infraestructuras privadas en diferentes entornos económicos y de mercado. Basándose en parte en datos propios de MAM —que abarcan transporte, servicios públicos y energía, infraestructuras sociales y digitales, energías renovables, residuos y reciclaje—, la investigación explora el papel potencial de las infraestructuras en la construcción de carteras, su resiliencia histórica durante periodos de tensión en los mercados, su relación con la inflación, los factores estructurales de crecimiento y el entorno actual de valoraciones. El estudio destaca la digitalización, la descarbonización, la demografía y la desglobalización como cuatro fuerzas estructurales que moldean la demanda de infraestructuras a largo plazo.
Esta iniciativa se enmarca en el esfuerzo global de MAM por trasladar su experiencia institucional en infraestructuras al mercado de gestión patrimonial. MAM es un referente mundial en la inversión en infraestructuras y se ha aliado con gestores patrimoniales globales para ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades de los inversores particulares. Estas estrategias buscan potenciar la diversificación y el rendimiento potencial, aplicando el mismo enfoque de creación de valor que utiliza MAM en sus soluciones institucionales.
El sector fintech e insurtech continúa avanzando en la incorporación de mujeres y consolidándose como un espacio profesional con mayores oportunidades que otros segmentos tradicionales de la industria financiera. Sin embargo, la creciente concentración empresarial, impulsada por operaciones de adquisición e integración de compañías, plantea un nuevo reto: parte del emprendimiento femenino puede quedar diluido al integrarse en grupos de mayor tamaño.
Estas son algunas de las principales conclusiones de la IX edición de FinTech Women Network, el informe elaborado por la Asociación Española de fintech e insurtech (AEFI) para analizar la situación de la mujer en el ecosistema de innovación financiera española. El estudio fue presentado en las instalaciones de Baker McKenzie, con el patrocinio de este despacho, del Ayuntamiento de Madrid, Namirial y PayPal.
El fintech Women Network dibuja un sector en proceso de maduración. El ecosistema fintech e insurTech cuenta actualmente con alrededor de 5.000 profesionales cualificados, de los que el 37% son mujeres. Aunque siete de cada diez compañías son pequeñas, el empleo se concentra progresivamente en empresas de mayor dimensión: las grandes compañías ya concentran cerca de la mitad de los puestos de trabajo identificados en el ecosistema.
Esta evolución está modificando también el perfil de las profesionales. La mujer que trabaja en FinTech tiene una edad media de 42 años, más del 65% cuenta con estudios de posgrado y una parte significativa procede de la industria financiera o aseguradora. Se trata, por tanto, de un sector que ha dejado atrás buena parte de su etapa inicial como ecosistema de startups para avanzar hacia estructuras empresariales y profesionales más consolidadas.
Un sector que ofrece oportunidades, pero no está exento de barreras
El 68% de las profesionales del ecosistema considera que el sector fintech ofrece mejores oportunidades para las mujeres que otros sectores tradicionales, un dato que sitúa al ecosistema de innovación financiera como un espacio especialmente relevante para avanzar en la incorporación femenina a posiciones de responsabilidad. Más del 60% de los comités de dirección de las empresas analizadas cuentan con presencia femenina. No obstante, la representación sigue concentrándose en posiciones intermedias: el 69% de las mujeres en puestos de responsabilidad ocupa cargos intermedios, frente al 19% que alcanza posiciones de CEO o alta dirección, ligeramente superior al 15% de la edición anterior. Apenas un 1% figura como fundadora de sus compañías.
El acceso y la progresión profesional siguen estando condicionados, además, por experiencias de desigualdad. Casi la mitad de las mujeres del sector afirma haber sufrido algún episodio de discriminación a lo largo de su vida laboral, mientras que cerca de tres de cada cuatro aseguran haber experimentado una brecha salarial de forma directa y otro 20% la habría sufrido de manera indirecta. A ello se suma la percepción de que el esfuerzo exigido para alcanzar determinados puestos continúa siendo superior para las mujeres. El 58% considera que se exige más a las mujeres y una mayoría reconoce haber tenido que realizar un esfuerzo adicional para demostrar sus capacidades y hacer visible su trabajo.
“El sector fintech está demostrando que es posible construir una industria financiera más abierta, flexible y diversa, pero no debemos confundir los avances con la meta. Que el 68% de las mujeres perciba mejores oportunidades en nuestro ecosistema es una señal muy positiva; al mismo tiempo, la brecha salarial, la discriminación y las dificultades para conciliar nos recuerdan que todavía existen barreras estructurales que debemos abordar. La consolidación y las operaciones corporativas son una señal de fortaleza empresarial, pero debemos asegurarnos de que este proceso no haga desaparecerlas oportunidades laborales para las mujeres bien preparadas y formadas y que se queden fuera», señala Leyre Celdrán, directora general de AEFI, quien también pone el foco en el nuevo periodo que afronta el sector. .
Conciliación, la gran asignatura pendiente
La conciliación aparece como uno de los principales retos para consolidar estos avances, según la IX edición del FinTech Women Network. Especialmente entre las profesionales con hijos, el cuidado de otras personas continúa teniendo un impacto desproporcionado sobre las mujeres y condiciona su desarrollo profesional. El 58% de las compañías fintech e insurtech cuenta ya con políticas específicas de igualdad, diez puntos más que el año anterior, mientras que otro 4% está en proceso de implantarlas. El dato pone de manifiesto que la igualdad no se produce de forma automática con la llegada de nuevas generaciones o modelos empresariales, sino que requiere políticas concretas y una implicación activa de las organizaciones.
El debate sobre las medidas de igualdad no es, sin embargo, uniforme. El 43% de las encuestadas no está de acuerdo con las leyes de cuotas y considera que los puestos deben asignarse atendiendo a la cualificación y las capacidades, independientemente del género. Una de cada tres comparte la prioridad de la cualificación, aunque considera compatibles determinadas medidas de representación, mientras que un 14% defiende el mantenimiento de cuotas en todos los niveles.
Regulación y financiación, principales barreras para emprender
El emprendimiento femenino continúa encontrando obstáculos específicos. Entre las principales barreras identificadas aparecen la legislación y la regulación, así como el acceso a capital e inversión. El fintech es uno de los sectores más condicionados por la regulación europea, cuya aplicación requiere conocimiento especializado, capacidad de adaptación y recursos. Para algunas emprendedoras, esta complejidad puede traducirse en una mayor percepción de riesgo a la hora de desarrollar proyectos innovadores o disruptivos.
“La evolución del marco regulatorio está contribuyendo a profesionalizar y consolidar el ecosistema fintech. La regulación ya no debe verse únicamente como un requisito de cumplimiento, sino como una herramienta para generar confianza, atraer inversión y acelerar el crecimiento de las compañías fintech. La próxima etapa del sector fintech vendrá determinada por la capacidad de combinar innovación, confianza y escala”, señala Paula De Biase, socia de Regulación Financiera de Baker McKenzie, encargada de pronunciar la ponencia de apertura en la IX edición de FinTech Women Network.
El acceso a financiación constituye otro de los principales retos. Las mujeres que han buscado inversión consideran que el proceso continúa siendo más complicado que para los hombres. Aunque en los últimos años han surgido fondos y programas específicos para proyectos liderados por mujeres, el volumen de inversión canalizado a estas iniciativas continúa siendo limitado.
Fintech Women Network nació en 2019, impulsado por AEFI, con el objetivo de dar visibilidad al talento femenino y favorecer su desarrollo dentro del ecosistema finTech e insurTech. El objetivo de finTech Women Network es que el acceso de las mujeres a posiciones de responsabilidad, dirección y emprendimiento forme parte de la normalidad del sector, en función del talento, la aptitud, la actitud y la ambición de cada profesional.
Foto cedidaKatie Roberts, responsable de Soluciones para Clientes en Fidelity.
Las necesidades de los inversores son cada vez más diversas y están determinadas por distintos objetivos, marcos regulatorios y requisitos de gobierno. En parte, esto responde a un contexto económico más incierto, que ha complicado la toma de decisiones de inversión e incrementado el valor de la flexibilidad y la capacidad de personalización.
Los gestores con visión de futuro evolucionan sus capacidades en consecuencia. Nuestro enfoque se centra en aplicar la experiencia inversora en múltiples dimensiones, combinando enfoques fundamentales y sistemáticos cuando procede, extendiendo el análisis activo más allá de la selección de valores hacia la construcción e implementación de carteras. El objetivo no es multiplicar la oferta, sino aumentar su relevancia. En el entorno actual, en el que los resultados dependen tanto de cómo se combinan las exposiciones como de las ideas que las sustentan, la capacidad de aportar valor y resultados a los clientes mediante soluciones diseñadas específicamente se está convirtiendo en un rasgo definitorio de una gestión activa eficaz.
Dicho esto, las estrategias activas pueden adoptar muchas formas. Desde enfoques sistemáticos hasta enfoques discrecionales más tradicionales, pueden combinarse para ofrecer eficiencia, transparencia y control, e implementarse a través de una amplia gama de vehículos. El objetivo no es fijar un determinado nivel de convicción, sino hacer que la gestión activa sea más intencional, medible y alineada con decisiones y resultados de asignación más amplios. Por ejemplo, estamos observando un creciente interés de los clientes por soluciones sistemáticas disciplinadas que puedan ofrecer exposiciones sensibles al índice de referencia e incorporar, al mismo tiempo, señales de análisis con capacidad de añadir valor. Estas estrategias pueden tener en cuenta el potencial de tracking error durante la construcción de la cartera, lo que permite a los clientes gestionar hasta qué punto aceptan riesgo relativo al mercado.
Por otro lado, también estamos viendo un renovado interés por soluciones de alta convicción que puedan adoptar posiciones más amplias frente al índice para abordar retos específicos derivados de las condiciones actuales del mercado. Entre ellos figuran el aumento de determinados riesgos temáticos e idiosincráticos a nivel de valores como consecuencia de la mayor concentración del mercado en un reducido número de megacapitalizadas dominantes y a menudo correlacionadas, la consiguiente reducción de la diversificación inherente de los índices y el impacto de los flujos impulsados por el sentimiento y el momentum sobre la dispersión de rentabilidades a corto plazo. En este sentido, una dispersión elevada es una característica de los mercados que debe gestionarse y aprovecharse simultáneamente mediante un diseño cuidadoso de las carteras.
Un enfoque centrado en el cliente
Cada cliente es diferente y desea cada vez más que los beneficios de nuestro análisis se materialicen de una forma que se ajuste a sus propias circunstancias, objetivos y restricciones. Por ello, hemos desarrollado una gama integral de capacidades de inversión basadas en el análisis que traducen las ideas propias de nuestra plataforma de inversión global en acción mediante exposiciones precisas y transparentes en distintas clases de activos, estilos de inversión, segmentos de mercado y resultados objetivo. Esta gama de soluciones ofrece un equilibrio entre convicción, control y consistencia, de modo que los clientes puedan acceder a nuestras ideas de análisis de la forma que mejor se adapte a sus necesidades.
A través de la mejora continua y de un foco constante en la innovación, buscaremos reforzar nuestra ventaja en análisis y evolucionar, perfeccionar, ampliar y optimizar nuestra gama de soluciones en línea con las necesidades de nuestros clientes a lo largo del tiempo. La inversión basada en el análisis siempre ha formado parte de nuestro ADN y sigue siendo nuestra ventaja diferencial, pero nuestro objetivo último es garantizar que podamos ofrecer las soluciones que ayuden a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos.
El poder del análisis de Fidelity
En el centro de este nuevo régimen se encuentra la idea de que las decisiones activas, tanto de arriba a abajo como de abajo arriba, serán más importantes para generar rentabilidades atractivas ajustadas al riesgo. Sin embargo, la calidad de las ideas del análisis que sustentan estas decisiones será el factor clave que determine los resultados obtenidos. En última instancia, nuestros clientes siguen queriendo beneficiarse del valor que aporta nuestro análisis, que ha demostrado su capacidad para generar valor durante periodos prolongados.
Por eso hemos situado estratégicamente a nuestros equipos de inversión sobre el terreno en mercados de capitales clave de todo el mundo, lo que les permite utilizar su conocimiento local y su acceso privilegiado a las compañías para llevar a cabo un riguroso proceso de due diligence de los negocios, sus clientes, proveedores y competidores. Esto proporciona un conocimiento profundo de las oportunidades y los riesgos a los que se enfrentan las posibles participadas.
Al mismo tiempo, estos profesionales forman parte de un equipo centralizado dentro de nuestra amplia plataforma de inversión global. Esto favorece la colaboración entre expertos que trabajan en ámbitos diversos a lo largo de cadenas de valor, sectores, geografías y clases de activos, tanto en mercados públicos como privados.
Solo gracias a esta conectividad puede nuestro equipo evaluar sistemas económicos globales cada vez más complejos e interconectados e identificar matices que otros pasan por alto. Las ideas no tienen por qué ser necesariamente diferenciadas o contrarias al consenso para añadir valor, pero sí deben aportar convicción. Es esta ventaja informativa la que nos permite generar valor para nuestros clientes, como se ha demostrado durante un largo periodo de tiempo.
Tribuna realizada por Katie Roberts, responsable de Soluciones para Clientes en Fidelity.
Foto cedidaPedro Estrada, miembro del Equipo de Negocio de BBVA Asset Management.
Existe la tentación recurrente, cuando se habla de diversificación, de tratarla como una respuesta técnica, casi mecánica, a la volatilidad. Como si bastara con repartir el riesgo entre activos para que la cartera dejara de sufrir. Sin embargo, la experiencia invita a una lectura distinta.
El Fondo Monetario Internacional actualizó en julio de 2026, en su encuesta World Economic Outlook Update, sus perspectivas de crecimiento mundial a un 3,0% para 2026 y un 3,4% para 2027. Pero lo verdaderamente relevante de ese ejercicio no fue la cifra de crecimiento estimado, sino el retrato que la acompañaba. Un mundo que crece de forma desigual entre países, con conflictos bélicos que lastran más a los importadores de energía y a las economías más vulnerables, y una demanda impulsada por la IA que favorece a los países integrados en la cadena de valor tecnológica mundial, con una desinflación que se ha estancado (estimación del 4,7% en 2026 y 3,9% en 2027) y riesgos que siguen sesgados a un deterioro de la situación.
Con este telón de fondo, la pregunta relevante no es si habrá o no episodios de volatilidad, que los habrá, sino cómo construir una cartera que permita al inversor mantener el rumbo sin verse forzado a abandonar su estrategia de inversión en el peor momento posible.
Diversificar no es eliminar el riesgo
Diversificar no evita las caídas, como a veces se le atribuye. Cuando los mercados corrigen, casi ningún activo queda al margen. La diversificación tampoco garantiza ganar en cada periodo: hay momentos en los que la concentración (apostar por los activos que mejor están funcionando) produce resultados superiores. El problema es que esa apuesta exige acertar de forma repetida, y los ciclos de liderazgo cambian con una frecuencia que rara vez se anticipa correctamente.
Lo que la diversificación sí ofrece es reducir la dependencia de un único escenario. Una cartera concentrada en una región, un sector o una temática está apostando a que ese escenario se materialice. Si no lo hace, el inversor se enfrenta a la disyuntiva de aguantar con una cartera que no responde a su tesis original, o vender en un momento de presión.
Una cartera diversificada, en cambio, no depende de un único desenlace. Puede atravesar ciclos distintos (crecimiento, inflación persistente, tipos de interés cambiantes) sin que el inversor se vea obligado a tomar decisiones forzadas.
En esa capacidad de no verse obligado a moverse está buena parte de su valor y función, preservando la capacidad de mantener la estrategia a lo largo del tiempo.
La fragmentación global como argumento
La diversificación geográfica ha dejado de ser una opción de estilo de inversión para convertirse en una consecuencia lógica de cómo está organizada la economía mundial.
Las previsiones del FMI reflejan también importantes diferencias entre economías. Estados Unidos (con tasas de crecimiento estimado del 2,3% en 2026 y 2,2% en 2027) y China (4,6% en 2026) transitan por fases distintas. La zona euro (crecimiento estimado del 0,9% en 2026 y el 1,2% en 2027) busca redefinir su posición en un orden geopolítico cambiante. Los mercados emergentes presentan dinámicas diferenciadas que ofrecen exposición a motores de crecimiento que no operan en las economías desarrolladas.
Si el crecimiento ya no avanza al mismo ritmo en todas partes, tiene poco sentido construir carteras como si así fuera. Cuando una región se enfría, otra puede estar acelerando. No se trata de anticipar esas rotaciones, sino de reconocer que las fuentes de rentabilidad rara vez están concentradas en un único lugar.
Sigue muy arraigada la asociación entre diversificación y protección, como si diversificar fuera, sobre todo, una forma de perder menos. Es una lectura incompleta. La diversificación también amplía las fuentes potenciales de rentabilidad. Al incorporar activos que responden a motores distintos (ciclos económicos diferentes, políticas monetarias divergentes, sectores con dinámicas propias), la cartera accede a un conjunto más amplio de oportunidades. No se trata solo de resistir mejor cuando las cosas van mal en los mercados, sino de tener más vías para capturar valor cuando van bien.
El verdadero valor está en permanecer invertido
La diversificación no es una estrategia para el corto plazo. Su valor se despliega en horizontes largos, cuando los ciclos completos se suceden y las rotaciones entre regiones, sectores y clases de activos se materializan. En el corto plazo, los resultados pueden parecer modestos, y la cartera diversificada rara vez lidera los rankings en los momentos de euforia.
Por eso, el debate relevante no es si la diversificación funciona en tal o cual trimestre, sino si permite mantener una estrategia cuando el entorno deja de ser favorable. En un mundo donde la incertidumbre no va a desaparecer, esa capacidad de permanecer invertido (sin sobresaltos que fuercen decisiones precipitadas) es, probablemente, el activo más valioso que puede tener una cartera. Y también es el más difícil de medir.
Tribuna elaborada por Pedro Estrada, miembro del Equipo de Negocio de BBVA Asset Management.
Foto cedidaJuan Carlos Ureta, presidente y fundador de Renta 4 Banco.
En el marco del 40 aniversario de Renta 4 Banco, su presidente y fundador, Juan Carlos Ureta, recuerda que el riesgo estratégico, en los inicios de la entidad, era sacrificar el crecimiento a largo plazo por conseguir objetivos a corto plazo. En consecuencia, según nos explica en esta entrevista, siempre se han centrado en invertir muchos recursos con el objetivo de crecer a medio plazo, y “eso requiere paciencia y disciplina, porque la tentación es siempre dejar de invertir para mejorar la cuenta de resultados a corto plazo”.
En esta «nueva era» de disrupción tecnológica y geopolítica, ¿cuál es el mayor desafío operativo y conceptual al que se enfrentan tanto Renta 4 como la industria en el largo plazo?
A nivel conceptual hay un desafío permanente, que es el de interpretar bien lo que pasa en el mundo, leer bien los mensajes de los mercados, y convertir esa lectura en soluciones financieras para los clientes. Ese reto va a seguir siendo clave en el nuevo mundo de la IA. A nivel operativo el reto es adaptar todos nuestros procesos y sistemas a la IA, es decir, “metabolizar” la IA. La dificultad es aún mayor si tenemos en cuenta que nadie sabemos realmente cómo va a evolucionar la IA, no tenemos un mapa en el que guiarnos. Otra dificultad operativa va a ser, claramente, la ciberseguridad. Los ciberataques son cada vez más numerosos y más sofisticados, y pueden destruir a cualquier empresa. Es un auténtico desafío para todas las entidades.
¿Cuáles son los objetivos cuantitativos y cualitativos que se ha fijado la entidad en términos de AUM y crecimiento de clientes para los próximos cinco años? ¿En qué segmentos de patrimonio prevén un mayor dinamismo?
No nos obsesionamos nunca con objetivos cuantitativos, pero el objetivo que siempre está ahí es llegar a 100.000 millones de euros de activos administrados, de los que más o menos la mitad deberían ser gestionados. Hoy en día tenemos casi 50.000 millones de euros en activos de clientes, y cerca de la mitad son activos gestionados. Creo que todos los segmentos de patrimonio van a crecer, pero el segmento alto probablemente va a crecer un poco más que los demás. En cuanto a los objetivos cualitativos claramente optamos por la calidad como objetivo clave.
De cara al próximo lustro, la industria se enfrenta a la compresión de márgenes y a cambios en la distribución. ¿Cuáles serán las principales palancas de crecimiento de Renta 4 Banco en los próximos cinco años?
Las palancas son siempre las mismas. La primera es incorporar nuevas líneas de soluciones o productos, como han sido este año los vehículos de inversión privada y los activos cripto. La segunda es ampliar mercados, y ahí estamos ya con los trámites para iniciar actividades en Portugal y en México. La tercera es la red comercial presencial y ahí estamos abriendo nuevas oficinas, este año por ejemplo dos nuevas en Madrid. La cuarta es reforzar la plataforma digital, y hacerla más eficiente. A todo ello se une una apuesta decidida por la IA.
¿Tendrá mayor peso la diversificación de producto, la expansión de la red comercial o las alianzas estratégicas? ¿Cómo están afrontando la demanda y el crecimiento del universo de los activos digitales?
No estamos contemplando alianzas estratégicas aunque obviamente tampoco estamos cerrados a valorar cualquier oportunidad de crecimiento inorgánico. Sí damos mayor importancia a la expansión de la red comercial y a la diversificación de productos. En cuanto a la demandada de activos digitales, estamos muy activos trabajando para poder incorporar activos tokenizados a la plataforma.
En un mercado doméstico caracterizado por la alta concentración bancaria y una fuerte competencia por el ahorro entre depósitos y fondos, ¿cuáles son los planes específicos de Renta 4 para seguir ganando cuota de mercado en España?
Sin duda la red presencial y nuestra filosofía de dar absoluta relevancia a las relaciones personales, de personas con personas, van a seguir ahí, y eso nos diferencia claramente de los operadores 100% digitales como los neobancos o neobrokers. Frente a los grandes bancos tradicionales nos diferenciamos por la especialización y por haber nacido en los mercados financieros, lo cual nos da un ADN muy particular. Y finalmente frente a los operadores no bancarios, como las gestoras o los puros brokers, nos diferenciamos por el hecho de ofrecer a los clientes un servicio de operaciones bancarias que añaden valor a nuestro modelo.
Ante el despegue de la Inteligencia Artificial y la automatización, ¿cómo transformará la tecnología la operativa del banco en los próximos años?
Nosotros siempre hemos entendido la tecnología como una herramienta que potencia las relaciones personales pero no las sustituye. Con esa filosofía lanzamos en 1999 la primera plataforma de inversión y trading “on line” y con esa filosofía abordamos nuestra plena apuesta por la inteligencia artificial (IA). No vemos una contraposición entre tecnología y relaciones personales, más bien al revés. Y eso conecta con nuestro rol de “gestores de inversores” , que está muy conectado con ese modelo de relación entre personas y que deriva del hecho de haber nacido Renta 4 Banco y haber crecido en los mercados financieros. Para nosotros es muy natural asesorar a los clientes que quieren invertir en esos mercados, y ofrecerles una experiencia muy confortable para que disfruten con ella. Y la iA creemos que nos va a ayudar mucho en todo ello.
Estamos a las puertas de la mayor transferencia intergeneracional de riqueza de la historia, lo que traerá un nuevo perfil de clientes con distintas exigencias digitales, financieras y de sostenibilidad. ¿Cómo se está preparando la entidad para ello?
Estamos incorporando, desde hace años, personas jóvenes a nuestra plantilla, de forma que la conexión con la nueva generación de inversores se hace más fácil. Y por otro lado incorporamos permanentemente a nuestra oferta activos y soluciones que demandan las nuevas generaciones, como los criptoactivos o el capital riesgo (private equity, venture capital,…) y activos alternativos en general. La realidad es que la edad media de nuestros clientes baja de forma continua, aunque sin grandes saltos, y eso nos parece una buena señal.
Si nos proyectamos hacia el futuro y pensamos en el 80º aniversario del banco, ¿cómo se imagina Renta 4 Banco?
Realmente no hemos sido tan “last mover”. En 1999 pusimos en el mercado la primera plataforma de intermediación “on line” y en 2002, cuando nadie hablaba de ETFs, pusimos en marcha nuestro ETF Center. Más recientemente, hace dos años, sacamos la Cartera Easy de Fondos de Inversión, gestionada cien por cien por un algoritmo de inteligencia artificial y con una comisión de gestión muy pequeña. Son ejemplos que indican que hemos sido bastante innovadores. Lo que sí es verdad es que no nos gustan los saltos en el vacío, ni forzar la velocidad de crecimiento y preferimos ir a nuestro ritmo. Y eso conecta con la pregunta sobre lo que me gustaría que fuese Renta 4 dentro de cuarenta años. Lo que me gustaría es que fuese un Banco conocido por su calidad y no tanto por su tamaño, la aspiración no es ser el más grande, sino ser reconocido como un Banco de calidad y por haber sabido anticiparse a las tendencias del futuro.
