El dato tras la narrativa de éxito del mercado global de ETFs

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El patrimonio en vehículos ETFs registra un nuevo hito tras alcanzar los 21,91 billones de dólares (US$21.91 Trillion) a nivel mundial, en abril. Esta cifra supera el máximo anterior de 21,24 billones de dólares, que se registró en febrero de 2026. Esto significa que los activos han aumentado un 10,5% en lo que va de año, frente a los 19,84 billones de dólares registrados a finales de 2025.

Según los datos publicados por ETFGI, en abril, la industria de ETFs captó flujos de entrada netos globales por valor de 218.970 millones de dólares, lo que eleva las entradas netas en lo que va de año a una cifra récord de 856.380 millones de dólares. “Las entradas récord en lo que va de año , que ascienden a 856.380 millones de dólares, superan significativamente los máximos anteriores de 620.540 millones de dólares (2025) y 467.690 millones de dólares (2024). En consecuencia, la industria encadena ya 83 meses consecutivos de entradas netas”, explican desde ETFGI.

Los flujos

Los ETFs de renta variable lideraron los flujos, atrayendo 124.750 millones de dólares, lo que eleva las entradas en lo que va de año (YTD) a 362.370 millones de dólares, muy por encima de los 297.480 millones de dólares registrados hasta abril de 2025. Mientras que los ETFs de renta fija registraron entradas netas de 37.020 millones de dólares en abril, elevando los flujos del año a 156.190 millones de dólares, superando también los 98.190 millones de dólares reportados en el mismo período del año pasado.

En el caso de los ETFs de materias primas (commodities), estos vehículos registraron entradas netas de 4.210 millones de dólares durante el mes, situando las entradas en lo que va de año en 20.840 millones de dólares, por debajo de los 32.410 millones de dólares registrados hasta abril de 2025. Mientras tanto, los ETFs activos continuaron registrando una fuerte demanda, captando 67.020 millones de dólares en abril y alcanzando los 311.660 millones de dólares en flujos en lo que va de año, una cifra significativamente superior a los 176.440 millones de dólares registrados en abril de 2025.

Una parte sustancial de las entradas puede atribuirse a los 20 principales ETFs por nuevos activos netos, que colectivamente captaron 107.940 millones de dólares en abril. En concreto destaca que el Vanguard S&P 500 ETF (VOO US) captó 25.310 millones de dólares por sí solo. “Las entradas sustanciales también pueden atribuirse a los 10 principales ETPs por nuevos activos netos, que colectivamente captaron 7.940 millones de dólares en abril; el iShares Bitcoin Trust (IBIT US) captó 2.010 millones de dólares por sí solo”, destacan desde ETFGI.

Proveedores de ETFs

A finales de abril de 2026, la industria global de ETFs sigue estando muy concentrada en un pequeño número de proveedores dominantes, con iShares (de BlackRock) a la cabeza con 6,06 billones de dólares en activos (27,7% de cuota de mercado), seguido por Vanguard con 4,69 billones de dólares (21,4%) y State Street Investment Management SPDR ETFs con 2,16 billones de dólares (9,9%). “Juntas, estas tres firmas representan un significativo 59% del total de los activos globales en ETFs, lo que subraya la ventaja de escala y el liderazgo consolidado en la cima del mercado, a pesar de la presencia de 1.004 proveedores en todo el mundo”m, señalan.

Según la visión que dan desde ETFGI, los datos recientes de flujos subrayan la intensificación de la dinámica competitiva entre los principales proveedores de ETFs: “Vanguard, con 229 ETFs, lideró las entradas netas de abril con 60.400 millones de dólares y 209.100 millones de dólares en lo que va de año, superando por estrecho margen a iShares, que —con 1.299 ETFs— captó 50.400 millones de dólares en abril y 194.600 millones en lo que va de año. State Street, con 329 ETFs, atrajo 32.100 millones de dólares en abril y 57.300 millones de dólares en lo que va del año”.

Ahora bien, desde ETFGI sostiene que si bien iShares sigue liderando en activos totales, “el impulso sostenido de los flujos de Vanguard hacia un número mucho menor de ETFs resalta un cambio más amplio en la industria, a medida que los inversores favorecen cada vez más soluciones de ETF de bajo coste y escalables”.

 

¿Cómo abordar la gestión patrimonial con instituciones religiosas?

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Foto cedidaLuciano Diez Canedo, presidente de Singular AM de Singular Bank; Francisco Javier Rodríguez d'Achille, director de desarrollo de negocio en Allianz Global Investments; Rafaell Garay, Relationships Manager en Altamar Global Investments; Daniel Peretó, director de Real Estate de iCapital; y Félix Sánchez, responsable de Invesment Specialist de Sabadell Asset Management

Capital ha celebrado en Madrid la XI Jornada “La responsabilidad de preparar el futuro”, un encuentro anual dirigido a instituciones religiosas, con el objetivo de ofrecer una visión actualizada de las tendencias de inversión ética, solidaria y de impacto.

La jornada, celebrada en el Espacio Maldonado, ha reunido a representantes de instituciones religiosas y entidades financieras para analizar cómo gestionar el patrimonio institucional con criterios de prudencia, sostenibilidad y coherencia con la misión y la visión a largo plazo.

El encuentro ha sido conducido por Pablo Martínez-Arrarás, socio fundador de iCapital, quien ha dado la bienvenida a los asistentes y ha presentado una radiografía del mercado de fondos con criterios de filtrado católico. “Las instituciones religiosas tienen ante sí el reto de preservar su patrimonio, pero también de hacerlo crecer de forma coherente con su misión. La rentabilidad es importante, pero no puede desvincularse de la responsabilidad, la prudencia y el impacto que generan las decisiones de inversión”, ha señalado Martínez-Arrarás.

Por parte de iCapital, también ha intervenido Daniel Peretó, director de Real Estate, quien ha explicado que “el inmobiliario tiene un protagonismo muy relevante en el patrimonio de las instituciones religiosas. Una gestión activa, estratégica y profesionalizada de estos activos es clave para garantizar la sostenibilidad de su misión a largo plazo, asegurando su adecuado mantenimiento, eficiencia y alineación con los objetivos y valores de cada institución».

La jornada ha contado con la participación de cuatro entidades que han abordado sus respectivas soluciones desde enfoques complementarios de inversión responsable. Luciano Diez Canedo, de Singular Bank, ha presentado Principium FI, una estrategia mixta defensiva que combina análisis financiero, filtros ESG y exclusiones inspiradas en la Doctrina Social de la Iglesia.

Productos financieros con propósito

Francisco Javier Rodríguez d’Achille, de Allianz Global Investors, ha expuesto E.T.H.I.C.A., una propuesta de renta variable ética y socialmente responsable que integra exclusiones específicas, filtro de derechos humanos y análisis fundamental de compañías.

Rafael Garay, de Altamar Global Investments, ha explicado Trojan Exclusions (Ethical) Fund, un fondo mixto global flexible orientado a la preservación del capital y a la búsqueda de rentabilidad real a largo plazo mediante la aplicación de exclusiones éticas.

Por su parte, Félix Sánchez, de Sabadell AMUNDI, ha presentado Sabadell Inversión Ética y Solidaria, una alternativa de renta fija mixta euro que incorpora criterios éticos, sociales y medioambientales, y destina parte de la comisión de gestión a causas solidarias.

“En los últimos años ha aumentado la oferta de productos que incorporan criterios de sostenibilidad, ética o de impacto. Sin embargo, para una institución religiosa, el verdadero desafío está en entender qué hay detrás de cada estrategia, cómo se aplican los filtros y si existe una alineación real con sus valores y necesidades patrimoniales”, ha añadido Martínez-Arrarás.

Con esta nueva edición, iCapital refuerza su compromiso con la formación financiera de las instituciones religiosas y con el acompañamiento independiente en la toma de decisiones patrimoniales estratégicas, en un contexto en el que la gestión responsable de los recursos resulta clave para garantizar la continuidad de su misión.

La SEC y la NFA anuncian un memorando de entendimiento para armonizar la coordinación regulatoria

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La Comisión de Bolsa y Valores (SEC) y la Asociación Nacional de Futuros (NFA) han anunciado la firma de un memorando de entendimiento (MOU) para mejorar su cooperación, coordinación e intercambio de información en áreas de interés regulatorio común.

Según explican ambos organismos, el MOU mejorará la capacidad del personal de la SEC y de la NFA para compartir información sobre asuntos de interés regulatorio mutuo, tales como riesgos emergentes, planificación de inspecciones y las condiciones de los mercados financieros. También se contempla reuniones periódicas entre el personal de ambas entidades. Esta mayor coordinación potenciará, a su vez, la capacidad de la SEC y de la NFA para promover el cumplimiento de las leyes de valores y derivados, mantener el más alto nivel de calidad en la supervisión y minimizar la duplicidad de esfuerzos.

“El hecho de que los organismos reguladores trabajen juntos no debería ser un concepto novedoso; debería ser la norma. La coordinación entre las organizaciones reguladoras ofrece a las empresas un camino predecible y sencillo hacia el cumplimiento, así como protecciones integrales para los inversores que generan confianza en nuestros mercados. Este memorando es un paso más en el avance de los esfuerzos de la SEC para agilizar la cooperación con otras organizaciones reguladoras y mitigar la posibilidad de una supervisión duplicada o contradictoria», ha indicado Paul S. Atkins, presidente de la SEC.

Por su parte, Thomas W, presidente y director ejecutivo (CEO) de la NFA, ha añadido: “Esperamos continuar con nuestros esfuerzos de coordinación con la SEC bajo este marco formal. Creemos que este memorando representa un hito importante para la NFA y nos permitirá seguir impulsando nuestra misión de proteger a los clientes y garantizar la integridad del mercado”.

El private equity refuerza la creación de valor operativo ante la incertidumbre geopolítica y la ralentización de las salidas

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El sector del private equity atraviesa una fase de transformación marcada por un entorno macroeconómico y geopolítico más inestable, valoraciones elevadas y una ralentización en los procesos de desinversión. En este contexto, las firmas están reorientando sus estrategias hacia la creación de valor operativo, que se consolida como el principal motor de crecimiento en las compañías participadas.

Según la quinta edición del Value Creation Survey elaborada por la firma de servicios profesionales Alvarez & Marsal, la volatilidad geopolítica se ha convertido en el mayor desafío para la industria, citada por el 62% de los encuestados, por delante de la incertidumbre arancelaria y la inflación (ambas con un 58%).

El estudio refleja un cambio estructural en la composición del crecimiento del EBITDA. En 2025, la mejora de márgenes aportó el 51% del crecimiento total en las compañías desinvertidas, frente al 21,5% registrado antes de 2023. En paralelo, la contribución de la expansión de ingresos ha caído del 78,5% al 49%, lo que evidencia una mayor dependencia de la eficiencia operativa frente al crecimiento puramente comercial.

“Las firmas que logren diferenciarse en este ciclo serán aquellas capaces de construir negocios más sólidos mediante disciplina operativa y ejecución desde el primer día”, señala Steffen Kroner, Managing Director de Private Equity Performance Improvement en Alvarez & Marsal.

En el caso de España, Alejandro González, co-responsable para Iberia de la firma, destaca que los fondos están adoptando una lógica más transformacional en la gestión de sus participadas, en un entorno donde las salidas se han vuelto más complejas y los periodos de inversión más largos.

Uno de los cambios más relevantes es el creciente uso del mercado secundario y de los fondos de continuación como herramientas de liquidez. El 43% de las gestoras ya recurre a estas estructuras, casi el doble que el año anterior, mientras que las salidas forzadas a precios reducidos han caído hasta el 7%.

El estudio también pone de relieve la creciente madurez en la adopción de inteligencia artificial. El 63% de los fondos ya la integra en sus procesos de creación de valor, con aplicaciones centradas en análisis de datos, eficiencia operativa y optimización financiera. No obstante, el coste y la calidad de los datos siguen siendo las principales barreras para su despliegue. El informe subraya que el sector está acelerando la ejecución de sus planes de creación de valor, con un 58% de las gestoras activando iniciativas en los primeros 100 días tras la inversión, el doble que el año anterior.

Pese a esta mayor sofisticación en la gestión, el 65% de los encuestados reconoce no haber alcanzado aún la mitad del valor objetivo previsto en sus planes de los últimos dos años, lo que refleja la complejidad creciente del entorno de inversión.

En conjunto, el informe apunta a un cambio de ciclo en el private equity europeo, donde la capacidad de generar valor dependerá cada vez menos del crecimiento macroeconómico y más de la transformación operativa interna de las compañías participadas.

El nuevo “oro” de los asset managers: datos, distribución y asesoría, no productos

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Pixabay CC0 Public Domain

Durante décadas, la industria global de gestión de activos compitió bajo una lógica relativamente sencilla: lanzar productos, acumular activos bajo gestión (AUM) y escalar economías de tamaño. El fondo estrella era el centro del negocio. Hoy, sin embargo, ese paradigma está cambiando aceleradamente.

En 2026, el verdadero campo de batalla ya no son los productos financieros en sí mismos —cada vez más replicables, baratos y estandarizados— sino la capacidad de las gestoras para controlar la distribución, explotar datos, personalizar portafolios, desarrollar capacidades de inteligencia artificial y construir relaciones de largo plazo con clientes e intermediarios. La consecuencia es profunda: los fondos comienzan a comportarse como commodities. Lo que genera valor diferencial ya no es necesariamente el alfa, sino la experiencia completa alrededor del inversionista.

La “comoditización” del producto financiero

La presión sobre márgenes en la industria es global. La expansión de ETFs, estrategias indexadas y plataformas digitales ha comprimido las comisiones de administración y reducido el poder de diferenciación de muchos fondos tradicionales.

De acuerdo con un reporte de McKinsey & Company, los activos globales administrados alcanzaron aproximadamente 147 billones de dólares en 2025, pero la rentabilidad del sector no avanzó al mismo ritmo debido al aumento de costos operativos y a la erosión de ingresos por comisiones.

La firma advierte que los gestores con mejores perspectivas de crecimiento no son necesariamente quienes poseen más productos, sino aquellos que controlan “acceso propietario a distribución”, plataformas multiactivo y capacidades avanzadas de personalización.

La expansión de los ETFs ilustra claramente este fenómeno. Según PwC, los activos globales en ETFs alcanzaron 19,5 billones de dólares al cierre de 2025 y podrían superar los 35 billones hacia 2030.

El problema para muchas gestoras es que, conforme crece la oferta de vehículos de inversión, disminuye la diferenciación real entre ellos. El inversionista ya no compra únicamente un fondo; compra experiencia digital, acceso, asesoría, personalización y capacidad de acompañamiento.

La distribución se convierte en el activo más valioso

El cambio de poder dentro de la industria se observa con claridad en la distribución. Las grandes plataformas de wealth management, bancos privados, asesores independientes, “model portfolios” y marketplaces digitales se están convirtiendo en los verdaderos “gatekeepers” del capital global. Quien controla la relación con el cliente controla los flujos. Por ello, los asset managers están invirtiendo agresivamente en canales digitales, alianzas con fintechs, integración tecnológica y plataformas propias de asesoría.

Un informe de PwC señala que más de dos tercios de los inversionistas institucionales prefieren asignar capital a gestoras consideradas tecnológicamente avanzadas. La lógica es clara: en un mercado donde cientos de fondos ofrecen exposiciones similares, la ventaja competitiva radica en quién logra estar más cerca del cliente final y entender mejor su comportamiento. Por ello, firmas globales como BlackRock, Vanguard, Fidelity Investments o State Street Global Advisors están transformándose en plataformas integrales de soluciones y no únicamente en fabricantes de fondos.

La tendencia es particularmente visible en Estados Unidos y Europa, donde el crecimiento de “model portfolios” y soluciones empaquetadas está desplazando gradualmente la selección individual de fondos. Reuters reportó que los activos en portafolios modelo personalizables crecieron alrededor de 50% hasta alcanzar 125 mil millones de dólares hacia finales de 2024.

Datos: el nuevo petróleo financiero

El otro gran diferenciador estratégico es la información. La industria de asset management está entrando en una fase donde la capacidad para capturar, organizar y explotar datos del cliente se vuelve tan importante como la capacidad de gestionar inversiones. Las gestoras ahora buscan construir ecosistemas de datos capaces de responder preguntas críticas:

  • ¿Qué tipo de productos demanda cada segmento?
  • ¿Cuándo un cliente está próximo a retirar activos?
  • ¿Qué patrones de comportamiento anticipan cambios de portafolio?
  • ¿Cómo personalizar recomendaciones en tiempo real?
  • ¿Qué combinación de productos maximiza retención y rentabilidad?

En este contexto, la inteligencia artificial se vuelve central. Una encuesta global elaborada por Grant Thornton y ThoughtLab entre 500 ejecutivos del sector encontró que 73% considera que la IA es crítica para el futuro de sus organizaciones. El estudio también señala que la IA ya está siendo utilizada para: automatizar cumplimiento regulatorio; generar comunicaciones personalizadas; mejorar la experiencia de asesores; identificar patrones de comportamiento de inversionistas; y optimizar operaciones y costos.

Más aún, McKinsey & Company sostiene que las tecnologías de IA generativa y “agentic AI” podrían redefinir completamente la economía de la industria al transformar procesos de investigación, distribución, personalización y análisis de datos no estructurados.

Del fondo al ecosistema

La consecuencia natural de esta transformación es que las gestoras están evolucionando desde modelos centrados en productos hacia modelos centrados en ecosistemas. Esto implica plataformas digitales integradas; asesoría híbrida humano-IA; soluciones de portafolio completas; experiencias omnicanal; integración con fintechs; tokenización y distribución digital.

Según Citi Investor Services y CREATE-Research, 269 asset managers globales con 37,7 billones de dólares bajo administración reconocen que el futuro de la industria depende de rediseñar completamente sus modelos operativos y comerciales alrededor de tecnología y experiencia del cliente. Incluso en segmentos históricamente institucionales, como mercados privados, la experiencia de servicio se ha convertido en un factor competitivo clave. Coalition Greenwich señala que las grandes gestoras tradicionales están redefiniendo las expectativas de servicio dentro de private markets, elevando el estándar de atención, reporting y acompañamiento para inversionistas.

La amenaza silenciosa para las gestoras medianas

Este nuevo entorno también está profundizando la concentración de la industria. Las capacidades necesarias para competir —IA, analítica avanzada, ciberseguridad, experiencia digital, distribución global y arquitectura tecnológica— requieren inversiones multimillonarias. Eso favorece principalmente a los grandes jugadores globales.

En este sentido, McKinsey advierte que la brecha entre líderes y rezagados está ampliándose rápidamente, mientras PwC prevé una ola creciente de alianzas entre asset managers y fintechs para acelerar capacidades tecnológicas. El riesgo para muchas firmas medianas es convertirse únicamente en fabricantes de productos para plataformas controladas por terceros, perdiendo así la relación directa con el cliente y, eventualmente, poder de fijación de precios.

América Latina: una transformación todavía desigual

En América Latina, la transición avanza a distintas velocidades. Mercados como Brasil muestran un ecosistema mucho más sofisticado en digitalización, plataformas abiertas y asesoría financiera independiente. México, Chile y Colombia avanzan gradualmente hacia modelos más abiertos, aunque aún con fuerte dependencia de distribución bancaria tradicional.

Sin embargo, el fenómeno global terminará permeando toda la región: presión sobre comisiones; crecimiento de ETFs; digitalización del inversionista; expansión de wealthtechs; mayor personalización; y auge de asesoría automatizada. Para las gestoras latinoamericanas, el reto será particularmente complejo porque competirán simultáneamente contra gigantes globales, plataformas digitales y nuevos actores tecnológicos.

La nueva definición de valor

La industria global de asset management está entrando en una etapa donde el producto financiero deja de ser el centro exclusivo del negocio. El verdadero “oro” ahora son los datos, la capacidad de distribución, la cercanía con el cliente y la inteligencia para transformar información en experiencias personalizadas. En otras palabras, todo indica que el futuro pertenece menos a quien construya el mejor fondo y más a quien construya la mejor relación con el inversionista.

Automatizar el proceso, no la relación: la clave para que el trato humano siga siendo rentable

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PFIC en EE.UU.
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La tecnología no debería sustituir la relación con el cliente, sino absorber la carga operativa que impide que esa relación escale con consistencia y rentabilidad. 

En gestión patrimonial, casi todas las firmas dicen querer lo mismo: una relación más cercana, más confianza y un servicio más humano, el problema es que muchas intentan sostener esa promesa sobre una base operativa demasiado manual. 

Y ahí aparece una contradicción incómoda: el trato humano no deja de ser rentable porque el cliente haya dejado de valorarlo. Deja de serlo cuando equipos altamente cualificados siguen dedicando demasiadas horas a tareas que el cliente apenas percibe como valor. 

Reporting que se arma con demasiada intervención manual. Seguimientos que dependen más de la memoria de una persona que de un sistema. Comunicación poco estructurada. Procesos de captación que funcionan, sí, pero funcionan porque alguien está empujando constantemente. Operativas que parecen sólidas hasta que una persona clave se satura, cambia de rol o simplemente deja de estar. 

Ese modelo puede aguantar durante un tiempo. Pero no escala bien. Y, sobre todo, convierte el tiempo humano en un recurso demasiado caro para tareas que no deberían depender tanto de él. 

La clave, por tanto, no está en automatizar la relación. Está en automatizar todo lo que rodea a la relación y le quita rentabilidad, porque no todo trabajo humano tiene el mismo valor. 

Hay un trabajo humano que sí es claramente diferencial: interpretar un contexto complejo, transmitir criterio, acompañar una decisión importante, dar tranquilidad cuando hay incertidumbre y construir una relación que el cliente percibe como valiosa. 

Y hay otro trabajo humano cuyo valor es mucho más indirecto: ordenar información, producir reporting recurrente, mantener seguimientos consistentes, lanzar ciertas comunicaciones, sostener procesos comerciales repetitivos o coordinar tareas que, en realidad, podrían estar mucho más sistematizadas. 

Muchas firmas siguen pagando talento caro para hacer trabajo que un sistema debería absorber. No porque ese trabajo no importe, sino porque no necesita seguir siendo manual.

Ese es el punto que a menudo se pierde en el debate sobre automatización. Se plantea como si hubiera que elegir entre eficiencia o cercanía, entre tecnología o trato humano, entre escala o confianza. Pero en la práctica, la decisión relevante es otra: qué parte del modelo debe seguir dependiendo de personas y qué parte debería convertirse en infraestructura. 

Cuando esa distinción no existe, el deterioro no siempre se ve de inmediato. A veces aparece en forma de pequeños retrasos, reporting menos consistente, seguimientos desordenados, menor capacidad comercial o dependencia excesiva de ciertos perfiles. Otras veces aparece de forma más directa: el equipo humano pierde capacidad para atender bien a más clientes, aunque en teoría la firma quiera dar un servicio más cercano. 

Y esa es la paradoja. 

Muchas veces no se protege el trato humano evitando automatizar. Se protege automatizando bien, no para enfriar la relación, sino para liberar capacidad humana allí donde de verdad importa. 

Si una parte relevante del reporting, de la comunicación recurrente, del soporte operativo o del seguimiento estructurado deja de depender tanto del trabajo manual, el resultado no es solo una bajada de carga. El resultado también es que el equipo puede dedicar más tiempo a estar presente donde sí genera valor. 

Un profesional que antes tenía capacidad real para mantener una relación de calidad con diez clientes, ahora puede extender esa capacidad a veinte o treinta sin vaciar de contenido el vínculo. No porque la máquina haya sustituido la relación, sino porque ha absorbido parte del trabajo que la hacía demasiado costosa de sostener. 

Ese matiz es importante. 

La automatización bien enfocada no reduce necesariamente el trato humano. En muchos casos, lo amplía. Permite que más clientes reciban atención, seguimiento y una sensación real de acompañamiento, precisamente porque parte de la carga invisible ya no recae sobre la agenda humana. 

Ahí es donde el tema deja de ser puramente operativo y pasa a ser estratégico. Porque en gestión patrimonial no gana solo quien tiene mejor discurso sobre cercanía. Gana quien es capaz de sostener esa cercanía con consistencia, sin que todo dependa de heroicidades internas ni de estructuras demasiado frágiles. 

Y eso exige aceptar algo que a veces cuesta verbalizar: hay partes del servicio que deben seguir siendo profundamente humanas, pero hay muchas otras que deberían dejar de serlo cuanto antes. 

No tiene demasiado sentido seguir utilizando capital humano de alto valor para tareas que un sistema puede ejecutar con más orden, más trazabilidad y, en muchos casos, con menos margen de error. Sí tiene sentido reservar ese capital humano para donde realmente marca la diferencia: el criterio, la confianza, la sensibilidad contextual y la capacidad de acompañar bien.

Lo mismo ocurre con la captación. 

En muchas firmas, la relación comercial sigue dependiendo en exceso de esfuerzos dispersos, iniciativas poco estructuradas y una ejecución demasiado manual. Y eso también acaba afectando al trato humano. Porque cuando la captación no está bien sistematizada, el crecimiento comercial consume más tiempo del debido y reduce la capacidad de cuidar bien la base de clientes existente. 

No se trata de convertir la relación en una secuencia automática ni de vaciarla de personalidad. Se trata de construir una capa de sistema que haga que la relación no dependa de tantos esfuerzos invisibles para sostenerse. 

Al final, el problema no es que el sector esté automatizando demasiado, en muchos casos, el problema es el contrario: sigue dedicando demasiado tiempo humano a tareas que aportan poco valor directo al cliente y que limitan la capacidad de escalar una relación de calidad. 

Si se quiere que el trato humano siga siendo rentable, no hay que protegerlo aislándolo de la tecnología, Hay que protegerlo rodeándolo de la mejor infraestructura. 

Porque en gestión patrimonial, el valor humano no desaparece cuando entra un sistema. Desaparece cuando ese valor queda enterrado bajo demasiada carga manual.

 

Tribuna de Gerard Freixer Montero Founder de Kivo Finance.

Los Walton y el arte de no perder lo que se construyó

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En 1953, Sam Walton, conocido por haber fundado la mayor cadena de tiendas minoristas del mundo, hizo algo que en ese momento casi nadie notó: creó Walton Enterprises y transfirió el 20% de las acciones a un trust para cada uno de sus cinco hijos, conservando el 20% restante para él y su esposa. Todavía no era un empresario exitoso. Pero Sam ya pensaba cómo proteger lo que iba a construir. 

Eso es planificación patrimonial. No el resultado, sino la decisión temprana. La estructura antes de que el patrimonio justifique, en apariencia, el costo de armarla. Hoy, los Walton son una de las familias más ricas de los Estados Unidos, con un patrimonio que supera los US$200.000 millones. Y la pregunta relevante no es cómo llegaron ahí, sino por qué siguen ahí, cuatro generaciones después, sin que el patrimonio se haya fragmentado, diluido ni evaporado. 

La respuesta tiene nombre y apellido. O, mejor dicho, tiene varios instrumentos con nombre técnico. 

  1. El primero es el dynasty trust irrevocable. A diferencia de un trust convencional, el dynasty trust está diseñado para durar décadas sin que los activos queden sujetos al impuesto al patrimonio en cada transferencia generacional. Los Walton lo usaron y, la estructura es tan sólida que, según documentó Bloomberg, ninguno de los múltiples divorcios entre herederos Walton logró sacar ni una acción del trust.
  2. El segundo instrumento es el Charitable Lead Annuity Trust, o “CLAT” —conocido también como el «Jackie O. Trust» por su uso pionero en la planificación patrimonial de la familia Kennedy: el donante transfiere activos a un fideicomiso irrevocable que, durante un plazo definido, paga una anualidad fija a una o más organizaciones benéficas elegidas por él.  Al vencimiento del plazo, los activos remanentes —más toda la apreciación acumulada durante ese período— se transfieren a los herederos. El donante pierde el control sobre los activos desde el momento en que los aporta, pero a cambio obtiene una deducción fiscal por la contribución caritativa y logra que una porción significativa de su patrimonio llegue a la siguiente generación con una carga impositiva sustancialmente reducida.  La eficiencia del instrumento depende en buena medida de las tasas de interés de referencia: cuanto más bajas, mayor será el arbitraje. En el CLAT que los Walton constituyeron en 2003, Bloomberg estimó que más de US$2.000 millones llegarían a los herederos libres de impuesto. Dos mil millones. Libres de impuesto. Legalmente.
  3. El tercer instrumento es lo que hoy se conoce en el mundo de la planificación patrimonial como el «Walton GRAT»: a través de un Grantor Retained Annuity Trust —Fideicomiso de Anualidad Retenida por el Otorgante— el otorgante transfiere activos, típicamente acciones con alto potencial de apreciación, a un fideicomiso irrevocable. Durante un plazo definido, el fideicomiso le devuelve al otorgante una anualidad fija. Al vencimiento, si el otorgante sigue vivo, los activos remanentes —es decir, toda la apreciación por encima de la tasa de interés que fija el IRS, llamada hurdle rate— se transfieren a los beneficiarios sin costo fiscal. Es, en esencia, un congelamiento patrimonial: el dueño original cede la valorización futura del activo sin consumir

su exención del impuesto sobre donaciones de por vida. 

Si el activo se aprecia por encima del hurdle rate, los herederos reciben esa diferencia sin impuesto. Si no lo hace, los activos vuelven al otorgante. El único riesgo real es el de mortalidad: si el otorgante muere durante el plazo del GRAT, los activos se reincorporan al patrimonio imponible, neutralizando el beneficio. 

En 1998, los Walton refinaron esta estructura con GRATs de plazo muy corto —a veces de apenas dos años— diseñados para capturar la apreciación de las acciones de Walmart en ventanas específicas de crecimiento. El mecanismo resultó tan eficiente que el IRS intentó bloquearlo durante años. En 2000, el Congreso cerró parcialmente la ventana. Pero los Walton ya habían pasado por ella, y la técnica que lleva su nombre sigue siendo hoy uno de los instrumentos más imitados por familias de alto patrimonio en todo el mundo. 

4) El cuarto elemento es Walton Enterprises, el single family office que gestiona todo el ecosistema. Con sede en Bentonville, Arkansas, administra más de US$200.000 millones en activos, coordina la red de trusts y holdings, y funciona como la columna vertebral de la gobernanza familiar. No es un banco. No vende productos. No tiene conflictos de interés. Existe para una sola cosa: que la riqueza de los Walton siga siendo riqueza de los Walton. 

¿Qué se puede aprender de todo esto? 

  1. La planificación patrimonial no es para cuando ya se es rico. Sam Walton armó su estructura cuando Walmart era una cadena regional de descuento. La decisión temprana es la que marca la diferencia, porque los instrumentos más poderosos —el dynasty trust, el GRAT, el CLAT— requieren tiempo para funcionar. No son soluciones de último momento.
  2. Los trusts no son para ocultar activos. Son para protegerlos. De los acreedores, sí. Del fisco, también —dentro de lo que la ley permite—. Pero sobre todo de la fragmentación inevitable que ocurre cuando una familia crece y el patrimonio no tiene estructura. Los Walton tienen decenas de herederos. Sin Walton Enterprises y sin los trusts, su empresa hoy tendría el capital disperso entre cientos de primos que no se conocen. Con la estructura, sigue siendo una compañía controlada por una familia con visión de largo plazo.
  3. La gobernanza importa tanto como los instrumentos. Los trusts son el envase. Las reglas de quién decide, cómo se distribuyen los beneficios, quién puede ser trustee y quién no, qué pasa cuando hay un conflicto —eso es el contenido. Y es lo que determina si la estructura dura o se rompe en la primera crisis familiar.
  4. Las mismas lógicas se aplican en cualquier jurisdicción. El dynasty trust tiene sus equivalentes en las Islas Vírgenes Británicas, en las Islas Caimán, en Liechtenstein, en Nueva Zelanda. El CLAT y el GRAT tienen variantes en múltiples sistemas de derecho civil. La creatividad técnica no está limitada a un solo sistema legal. Está limitada, en cambio, por la falta de planificación.

La historia de los Walton no es la historia de una familia que encontró un atajo. Es la historia de una familia que tomó decisiones estructurales cuando todavía era temprano, se rodeó de los asesores correctos y tuvo la disciplina de mantener la arquitectura a lo largo del tiempo.

Los dividendos mundiales aumentaron un 8,2 % hasta alcanzar los 419 000 millones de dólares

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Foto cedidaAlexandra Haggard, directora de Servicios de Clases de Activos para Europa y Asia-Pacífico en Capital Group

Los dividendos a nivel mundial comenzaron el año 2026 con fuerza, registrando un aumento del 8,2% en términos hasta alcanzar un récord en el primer trimestre de 419.000 millones de dólares estadounidenses, impulsados por los tipos de cambio y por importantes dividendos especiales puntuales, según el último informe «Dividend Watch», que forma parte del estudio «Capital Group Global Equity Study»¹. La tasa de crecimiento subyacente del primer trimestre fue del 5,2% interanual, una medida más representativa del impulso de los dividendos que también se reflejó en el crecimiento medio del dato de los dividendos por acción.

Un cambio en el ciclo de las materias primas hizo que las empresas mineras fueran el principal motor del crecimiento del primer trimestre, tras años de recortes provocados por la escasa rentabilidad. Este sector representó una quinta parte del aumento global del primer trimestre; la minería del oro destacó especialmente. El sector financiero en general (+16,2%), los semiconductores (+10,2%), el software (+9,5%) y la maquinaria (+8,9 %) también registraron un rápido crecimiento subyacente.

Los tres sectores que más dividendos repartieron en el primer trimestre —el farmacéutico, el bancario y el energético— registraron un crecimiento de sus repartos más lento que el del mercado en general. Los dividendos del sector energético aumentaron solo un 3,1%, lo que refleja la presión sobre los beneficios previa a la crisis del petróleo, así como el impacto de las recompras de acciones, mientras que los repartos del sector bancario se vieron frenados por los recortes en China, Brasil y Suecia, en particular. Los dividendos del sector farmacéutico aumentaron un 4,3% en términos subyacentes; ninguna empresa del índice de Capital Group2 aplicó recortes, pero algunas de las que más reparten registraron solo aumentos menores.

Tendencias regionales

Entre las principales regiones, el crecimiento más rápido se registró en Australia, la India, Estados Unidos y Canadá, mientras que Reino Unido, Europa y China se quedaron rezagados. Por lo general, en Japón, la mayor parte de Asia y Europa, así como en algunos mercados emergentes, la distribución de dividendos es relativamente escasa durante el primer trimestre, lo que significa que las tasas de crecimiento locales reflejan menos fielmente lo que cabe esperar para el conjunto del año.

El mercado español de dividendos comenzó con fuerza en 2025, registrando un crecimiento subyacente del 13,7%, por encima de la media mundial, en un primer trimestre estacionalmente tranquilo. En total, el reparto de dividendos ascendió a 4.700 millones de dólares (4.100 millones de euros). La cifra de crecimiento general del 50,5% se vio impulsada por los tipos de cambio y favorecida por la incorporación de una empresa del Ibex 35 al índice.

Para el resto de 2026, Capital Group mantiene sin cambios su previsión de dividendos de 2,20 billones de dólares estadounidenses, lo que supone un crecimiento interanual del 5,1%. Sin embargo, la contribución de los dividendos extraordinarios y los tipos de cambio sigue siendo mayor de lo que se preveía, lo que implica un crecimiento subyacente del 4,7%, ligeramente inferior al porcentaje general.

Alexandra Haggard, directora de Servicios de Clases de Activos para Europa y Asia-Pacífico en Capital Group, afirmó: “Lo que ponen de manifiesto estas tendencias es que las gestoras activas que cuenten con una sólida capacidad de análisis están cada vez mejor posicionadas para identificar empresas con la capacidad y el compromiso necesarios para pagar y aumentar los dividendos a lo largo del tiempo. A lo largo de la última década, la cifra de dividendos a nivel mundial se ha más que duplicado, gracias al aumento de los beneficios empresariales y a la creciente tendencia al pago de dividendos en todos los mercados. El comienzo de 2026 ha sido alentador, incluso en medio de una mayor incertidumbre geopolítica y de las continuas presiones sobre los costes y la energía. Aunque estos retos encarecen los costes para algunas empresas, las compañías que reparten dividendos pueden ayudar a aportar estabilidad a las carteras cuando los mercados sufren más inestabilidad. En este entorno, el análisis en profundidad y la capacidad de selección son fundamentales, y las gestoras activas están bien posicionadas para identificar aquellas empresas mejor situadas para mantener y aumentar los dividendos a largo plazo”.

El sector del lujo cierra su fase expansiva para situar la relevancia como nuevo motor competitivo

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El mercado global de bienes de lujo cerró 2025 en torno a los 530.000 millones de dólares y entra en 2026 con previsiones de crecimiento de entre el 2% y el 4%, según el informe «2026 Global Luxury Industry Outlook» de Kearney. Las estimaciones externas son algo más optimistas, sitúan el crecimiento entre el 3% y el 5%, pero Kearney adopta una posición más cautelosa y, sobre todo, más matizada. El crecimiento existirá, pero estará distribuido de forma desigual entre regiones, categorías y perfiles de consumidor. El sector no atraviesa una crisis, sino un reajuste profundo en el que las marcas corrigen desequilibrios operativos acumulados desde la pandemia mientras los consumidores redefinen su relación con el lujo en un contexto de precios elevados y volatilidad geopolítica.

2025 no fue un año de parálisis, sino de corrección. Las grandes casas absorbieron las presiones sobre costes surgidas durante la pandemia y agravadas por las tensiones comerciales globales, al tiempo que los consumidores mostraron dificultades para reconectar con una oferta de lujo —tradicional o nueva— cuyos precios habían escalado de forma sostenida. El resultado fue una pausa que se describe con precisión: «el lujo no está dormido, está descansando la vista».

La moderación, sin embargo, no es homogénea. Estados Unidos, Europa y China siguen siendo los tres pilares que sostienen la demanda global, aportando escala, infraestructura y concentración de clientes, aunque su recuperación avanza a menor velocidad de lo esperado. El verdadero impulso diferencial proviene de Japón y el Sudeste Asiático, donde la concentración de riqueza, la inversión de capital y la urbanización avanzan de forma simultánea. Oriente Medio, que hasta principios de 2026 actuaba como acelerador del crecimiento, introduce ahora una variable de incertidumbre ante la reciente escalada del conflicto regional, cuyo impacto a corto y medio plazo aún no puede cuantificarse. El análisis recomienda a marcas e inversores seguir de cerca la evolución de las ventas en los países del Consejo de Cooperación del Golfo.

En cuanto a las categorías, el mercado premia aquellos segmentos donde el valor está claramente justificado. La joyería y las experiencias superan en rendimiento a otros más discrecionales, como los bolsos o el prêt-à-porter, respaldadas por su durabilidad, su simbolismo emocional y una política de precios más consistente y transparente. Este comportamiento no se limita al cliente núcleo del lujo; también los consumidores aspiracionales, que no abandonan el sector sino que reposicionan su gasto, muestran preferencia por estas categorías. Con nuevas subidas de precios previstas a lo largo de 2026, se advierte de que la fidelidad a las marcas, más allá del segmento de mayor gasto, podría verse comprometida, a medida que la reasignación del presupuesto se consolida como respuesta habitual.

A este escenario se suman dos dinámicas que marcarán la competitividad del sector. La primera es tecnológica. La inteligencia artificial ha dejado de ser un experimento para convertirse en infraestructura, y las marcas más avanzadas ya la integran en diseño, previsión de demanda y gestión de la relación con clientes, ampliando la distancia respecto a aquellas que la utilizan únicamente para ganar eficiencia operativa. Con la llegada de la IA agéntica en 2026, los sistemas inteligentes influirán de forma creciente en cómo los consumidores descubren, filtran y deciden sus compras. La segunda dinámica es creativa. El año pasado se registraron tres veces más cambios de directores creativos que en ejercicios anteriores, una señal inequívoca de que las grandes casas se preparan para revitalizar de forma deliberada sus narrativas de marca y su dirección de producto.

Los ultrarricos, un universo heterogéneo

El segmento de individuos con ultra alto patrimonio (UHNWI) es el más estable y activo del consumo de lujo global, pero no constituye un bloque uniforme. «Déjame hablarte sobre los muy ricos», escribió F. Scott Fitzgerald en su relato «The Rich Boy» en 1926. «Son diferentes a ti y a mí». Una década después, Ernest Hemingway le respondió desde las páginas de Esquire: «Sí, tienen más dinero». Una contestación que desmontaba el romanticismo de Fitzgerald con una sola observación material, reduciendo toda diferencia a una variable estrictamente contable. El informe va más lejos que ambos y lo demuestra con datos. El crecimiento dentro del segmento UHNWI está cada vez más ligado a la expansión del lujo en mercados emergentes, donde la creación de riqueza avanza a un ritmo extraordinario y la correlación entre nuevos ricos y gasto en lujo premium es directa y medible.

India es el caso más ilustrativo. El país se posicionó en 2025 entre los mercados de lujo de más rápido crecimiento a nivel mundial, respaldado por un fuerte y sostenido incremento en el número de UHNWI. Las proyecciones son contundentes: India concentrará el 35% del crecimiento incremental de este segmento hasta 2030, con una tasa de crecimiento anual compuesta del 18% en gasto de lujo, una cifra que supera con amplitud la media global del sector. Junto a India, el documento identifica otros mercados emergentes de UHNWI prioritarios para los próximos cinco años: Japón, Italia, Hong Kong y Dinamarca, geografías dispares que comparten una misma tendencia de concentración acelerada de riqueza en perfiles de alto poder adquisitivo.

Global luxury: earning relevance in a normalizing market | 2026 Global Luxury Industry Outlook

2026 no será el año del gran rebote, pero sí el de la reconfiguración definitiva. El crecimiento ya no lo dictará la escala ni la velocidad, sino la relevancia. Las marcas capaces de articular una propuesta coherente entre producto, experiencia y ecosistema —y de leer con agilidad la nueva geografía de la riqueza— estarán mejor posicionadas para liderar el próximo ciclo. Las que sigan compitiendo únicamente por volumen perderán terreno frente a un consumidor más exigente, más selectivo y más disperso geográficamente que en cualquier momento anterior de la historia reciente del sector.

Allianz Global Diversified Infrastructure Equity Fund III alcanza un tercer cierre cerca de los 1.000 millones de euros

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Allianz Global Investors (AllianzGI) ha anunciado el tercer cierre de su fondo Allianz Global Diversified Infrastructure Equity Fund III (AGDIEF III), incluidos los vehículos de coinversión asociados, en aproximadamente 1.000 millones de euros. Tras realizar su primer cierre en agosto de 2025, AGDIEF III continúa la sólida trayectoria de sus fondos predecesores, ofreciendo a inversores institucionales internacionales la posibilidad de coinvertir con Allianz en una cartera global diversificada de infraestructuras core, core+ y, de manera selectiva, value-add, a través de fondos primarios, secundarios y coinversiones.

Los sectores objetivo de AGDIEF III incluyen energía, comunicaciones y transporte, así como infraestructuras sociales y medioambientales. Se espera que la cartera esté diversificada en términos de sectores, regiones y número de inversiones subyacentes. El fondo se encuentra ya en una fase avanzada de inversión, con un número significativo de participaciones ya realizadas en fondos de infraestructuras, coinversiones y operaciones secundarias en todos los sectores de infraestructuras.

“La captación de cerca de 1.000 millones de euros para AGDIEF III pone de manifiesto la confianza que nuestros clientes depositan en la capacidad de AllianzGI para ofrecer rentabilidades estables y a largo plazo, a través de compromisos en fondos de infraestructuras, coinversiones y operaciones secundarias. Gracias a nuestra amplia red de contactos, los inversores también pueden beneficiarse de un acceso preferente a oportunidades de inversión y de condiciones atractivas. Estamos orgullosos de seguir construyendo sobre nuestra sólida trayectoria en este segmento”, apunta Maria Aguilar-Wittmann, Co-Head of Infrastructure Funds, Co-Investments & Secondaries en AllianzGI.

Por su parte, Tilman Müller, Co-Head of Infrastructure Funds, Co-Investments & Secondaries en AllianzGI, añade: “Estamos muy satisfechos por el sólido respaldo recibido por los inversores. El éxito en la captación de AGDIEF III refleja el creciente apetito por inversiones en infraestructuras que ofrecen valor a largo plazo y que se benefician de grandes tendencias globales como la seguridad energética, la transformación digital y la electrificación del transporte, la calefacción y la industria”.

La estrategia AGDIEF está gestionada por el equipo de Infrastructure Funds, Co-Investments & Secondaries, con sede en Múnich, Londres y Nueva York, que ha completado más de 100 transacciones a nivel global y actualmente gestiona más de 12.000 millones de euros para Allianz y terceros inversores. AllianzGI ofrece una amplia gama de soluciones de inversión y gestiona aproximadamente 97.000 millones de euros en activos de mercados privados, de los cuales más de 50.000 millonescorresponden a infraestructuras.