El mercado de bonos soberanos ESG de mercados emergentes está entrando en una nueva fase marcada por una menor expansión, mayor selectividad por parte de los inversores y una consolidación progresiva como clase de activo dentro del universo de renta fija internacional. Así lo sostiene Generali Investments en un análisis elaborado por Guillaume Tresca, estratega sénior de mercados emergentes en Generali Asset Management.
Según explica la firma, tras varios años de fuerte crecimiento impulsado por el auge de la inversión sostenible tras la pandemia, el mercado comienza a mostrar señales claras de maduración. La emisión de bonos soberanos ESG por parte de países emergentes representa actualmente menos del 5% del mercado primario global, una caída significativa frente al máximo del 16,3% alcanzado en 2023.
Desde Generali Investments señalan que el interés de los emisores soberanos se está debilitando de forma evidente y que, por ahora, no existen señales de un repunte estructural en el corto plazo. De hecho, durante 2025 sólo Arabia Saudí y Pakistán se han incorporado como nuevos emisores, mientras que la actividad continúa concentrándose en un número reducido de países habituales, encabezados por Chile, México, Indonesia y Hungría.
“El mercado de bonos soberanos emergentes ESG está entrando en una fase más madura, con un impulso que se va desvaneciendo a medida que la resistencia política y el escrutinio cada vez más exigente de los inversores reconfiguran el panorama”, explican desde Generali Investments.
La gestora subraya además que la base inversora continúa siendo uno de los principales factores limitantes para el crecimiento del segmento. Actualmente, la demanda está claramente liderada por inversores europeos, tradicionalmente más orientados hacia estrategias ESG que sus homólogos estadounidenses o asiáticos, lo que está reforzando el carácter eminentemente europeo, y particularmente denominado en euros, de este mercado.
En este contexto, Generali Investments considera poco probable un crecimiento significativo en el número de nuevos emisores durante los próximos años. La firma prevé que el mercado siga siendo altamente selectivo y dominado principalmente por países con grado de inversión que ya cuentan con marcos ESG consolidados.
En cuanto a la tipología de emisiones, los bonos verdes y los bonos sostenibles continúan representando la mayor parte del mercado. Por el contrario, los bonos sociales han perdido protagonismo de forma notable, mientras que los bonos vinculados a sostenibilidad permanecen como un segmento muy reducido, actualmente concentrado prácticamente en países como Chile y Uruguay.
Otro elemento que continúa generando debate entre los inversores es el denominado greenium, es decir, la prima de valoración que el mercado concede a emisiones sostenibles. Según la visión de Generali Investments, esta ventaja de precio sigue siendo reducida y continuará siendo limitada a medida que el mercado madure y aumente el peso de grandes emisores soberanos con grado de inversión.
La firma recuerda además que esta desaceleración no es exclusiva de mercados emergentes. Según datos del Instituto de Finanzas Internacionales, el mercado global de deuda sostenible, tanto corporativa como soberana, se encamina hacia su segundo año consecutivo de caída en emisiones, con un descenso cercano al 10% respecto a los niveles registrados en 2025.
De cara al futuro, la visión de Generali Investments apunta a que el mercado europeo seguirá liderando este segmento. Países como Polonia, Hungría o Rumanía continuarán teniendo un papel relevante, mientras que grandes emisores emergentes como México, Indonesia o Turquía tenderán a priorizar cada vez más emisiones ESG en euros frente al mercado denominado en dólares.
En opinión de la gestora, el mercado ha dejado atrás la fase de crecimiento acelerado y entra ahora en una etapa de consolidación, en la que la disciplina de emisión, la calidad crediticia y una demanda más selectiva serán factores determinantes para su evolución.
Hay patrimonios que desaparecen sin que la causa sea una crisis financiera o una decisión equivocada. Se diluyen porque, llegado el momento, nadie se ha preocupado de transmitir lo más importante: el conocimiento para comprenderlos y la responsabilidad de gestionarlos. Ese es el patrimonio que no aparece en ningún balance, pero del que depende la continuidad de todos los demás.
Cuando hablamos de patrimonio, solemos pensar en activos, rentabilidad, riesgo, fiscalidad o preservación del capital. Sin embargo, hay una dimensión menos visible e igual de importante que condiciona la continuidad de cualquier proyecto familiar. Un patrimonio necesita estar bien gestionado, pero también ser comprendido por quienes lo poseen y por quienes algún día asumirán la responsabilidad de darle continuidad. Esta idea adquiere especial relevancia en un momento en el que las decisiones patrimoniales son cada vez más complejas. Las familias tienen acceso a más información y alternativas de inversión, pero disponer de más opciones no implica estar mejor preparado para decidir. Sin una visión clara, el exceso de información puede generar confusión y dificultar la toma de decisiones.
Construir una cultura patrimonial no significa convertir a todos los miembros de una familia en expertos financieros. Significa ofrecerles los conocimientos necesarios para comprender la lógica de las decisiones, formular las preguntas adecuadas y participar de forma responsable en las cuestiones que afectan a su futuro. También supone entender que cada activo cumple una función y que la rentabilidad debe analizarse junto al riesgo, las necesidades de liquidez, el horizonte temporal, la fiscalidad y los objetivos familiares. Los patrimonios más sólidos no son necesariamente los más grandes, sino aquellos que consiguen mantener una visión compartida a lo largo del tiempo.
Cuando existe esa comprensión, la familia puede afrontar con mayor serenidad los periodos de volatilidad, evitar reacciones impulsivas y valorar las decisiones desde una perspectiva de largo plazo. La confianza no depende únicamente de los resultados; también nace de comprender el sentido de la estrategia.
Esta cultura compartida resulta especialmente importante cuando intervienen distintas generaciones. Quienes han creado o consolidado un patrimonio suelen mantener con él una relación vinculada al esfuerzo y a la trayectoria empresarial. Para las siguientes generaciones, en cambio, ese mismo patrimonio puede representar una oportunidad, pero también una responsabilidad para la que no siempre se sienten preparadas.
La sucesión no comienza el día en que se transmite el patrimonio. Comienza mucho antes, cuando se empieza a compartir la forma de pensar sobre él. Por ello, la transmisión patrimonial no debería limitarse al traspaso de activos. También implica compartir conocimientos, valores, criterios y responsabilidades. Explicar cómo se ha construido el patrimonio, qué principios han guiado su gestión y qué objetivos persigue ayuda a que las nuevas generaciones puedan comprenderlo y tomar decisiones con mayor autonomía.
Para que ese proceso sea posible, es necesario crear un lenguaje común dentro de la familia. Hablar de riesgo, liquidez, legado, fiscalidad o sucesión puede resultar incómodo, especialmente cuando existen distintas sensibilidades o niveles de conocimiento. Sin embargo, posponer estas conversaciones no elimina su complejidad; solo hace más probable que se produzcan en momentos de urgencia, como una sucesión, la venta de una empresa familiar o un cambio relevante en las circunstancias familiares, cuando el margen para reflexionar y alcanzar acuerdos es mucho menor.
La anticipación permite abordar estas cuestiones de forma más natural y ordenada. También facilita que cada miembro de la familia entienda cuál puede ser su papel y que las decisiones no recaigan únicamente en quienes han gestionado tradicionalmente el patrimonio. Una familia mejor informada está más preparada para afrontar cambios, adaptarse a nuevas circunstancias y preservar una visión compartida.
En este proceso, el asesoramiento especializado desempeña una función esencial. Su valor no reside solo en identificar soluciones, sino en hacer comprensible la complejidad. Esto exige explicar con claridad, evitar tecnicismos innecesarios y adaptar cada conversación al conocimiento, las necesidades y el momento vital de cada persona.
El acompañamiento debe comenzar antes de hablar de productos. Parte de la escucha, de conocer la historia que hay detrás del patrimonio y de entender qué preocupa realmente a la familia. A partir de ahí, el asesor puede ayudar a ordenar prioridades, poner en contexto las distintas alternativas y facilitar conversaciones entre generaciones que, en ocasiones, resultan difíciles de iniciar.
La cultura patrimonial no se construye en una única reunión ni permanece inalterable. Evoluciona con las personas, las circunstancias familiares y el propio patrimonio. Hay etapas para crecer, otras para proteger y otras en las que es necesario preparar una sucesión o revisar decisiones anteriores. Desde nuestra experiencia, comprobamos que, en todas ellas, la comprensión del patrimonio permite actuar con más criterio y menos incertidumbre. Gestionar bien un patrimonio es imprescindible. Pero solo perdura cuando quienes lo reciben entienden su propósito, comparten los valores con los que fue construido y están preparados para tomar el relevo. Porque el patrimonio más valioso de una familia no siempre es el que figura en el balance, sino el conocimiento compartido.
Tribuna elaborada por Patricia Franco, directora de Planificación Patrimonial en Creand Wealth Management.
Foto cedidaSalesforce, Alejandro Romero, vicepresidente de Salesforce para Financial Services
En plena transformación tecnológica del sector financiero, hay un gran desafío para las firmas de gestión patrimonial: convertir el volumen masivo de datos en mejores decisiones de inversión sin perder la cercanía con el cliente. Frente a una jornada laboral donde los asesores destinan cerca del 50% de su tiempo a tareas administrativas, la inteligencia artificial agéntica se perfila como el gran catalizador para liberar carga de trabajo y elevar la personalización en la banca privada.
Sobre cómo las entidades están abordando este salto tecnológico, las exigencias regulatorias de compliance y el reto del traspaso intergeneracional de patrimonio, hemos conversado con Alejandro Romero, vicepresidente de Salesforce para Financial Services de Agentic Advisor,
¿Qué buscan las firmas de gestión del patrimonio en un proveedor de tecnología y cómo cree que están afrontando este reto operativo?
Las firmas de gestión patrimonial buscan plataformas que les ayuden a aumentar la capacidad de sus asesores sin renunciar a la personalización ni al cumplimiento normativo. El gran reto del sector ya no es disponer de más información, sino convertirla en mejores decisiones y dedicar más tiempo a la relación con el cliente. Hoy, muchos asesores siguen invirtiendo cerca de la mitad de su jornada en tareas administrativas, como preparar reuniones, documentar interacciones o hacer seguimiento de procesos. La IA agéntica permite automatizar gran parte de ese trabajo para que puedan centrarse en aquello que realmente aporta valor: comprender mejor a cada cliente, anticiparse a sus necesidades y ofrecer un asesoramiento más personalizado.
Al mismo tiempo, las expectativas de los clientes están evolucionando rápidamente. Según el EY Global Wealth Research Report 2025, el 60% de los inversores espera que las firmas de gestión patrimonial utilicen inteligencia artificial. La oportunidad no pasa por sustituir al asesor, sino por combinar su experiencia y criterio con agentes de IA que actúan como compañeros digitales, ampliando su capacidad para atender a cada cliente con un mayor nivel de personalización, proactividad y eficiencia.
En un sector tan regulado como el financiero, ¿cómo se controla que exista siempre una supervisión humana y cómo se articula en la práctica?
La supervisión humana es un principio fundamental. Bajo un modelo estricto de human-in-the-loop (con intervención humana), los agentes trabajan de forma autónoma en segundo plano monitorizando carteras, incorporando actualizaciones, identificando oportunidades o apoyando tareas operativas y de cumplimiento normativo. Sin embargo, todas las recomendaciones y acciones relevantes son revisadas y aprobadas por el asesor, que mantiene en todo momento la responsabilidad sobre la decisión final, la estrategia de relación y el cumplimiento regulatorio.
El inversor de banca privada actual exige una personalización absoluta, ¿de qué manera ayuda la IA a que el asesor elabore un plan verdaderamente a medida?
La personalización depende, sobre todo, de disponer del contexto adecuado. La IA permite consolidar en un único lugar la información financiera, el historial de interacciones, los objetivos vitales, la composición familiar o los cambios relevantes en la vida del cliente para ofrecer al asesor una visión completa. La IA prepara el contexto y el asesor aporta el criterio. Esa combinación permite mantener conversaciones mucho más relevantes, identificar necesidades antes de que el cliente las plantee y ofrecer recomendaciones verdaderamente personalizadas, sin perder el componente humano que caracteriza al asesoramiento financiero de alto valor.
¿Cómo ayuda esta tecnología a mitigar el «sesgo de comportamiento» o la toma de decisiones impulsiva en momentos de alta volatilidad en los mercados?
La IA no elimina los sesgos humanos, pero sí puede ayudar a reducirlos proporcionando contexto, datos históricos y una visión objetiva antes de tomar una decisión. En momentos de elevada volatilidad, facilita que el asesor disponga rápidamente de toda la información relevante sobre la cartera, los objetivos del cliente y las interacciones previas. Esto favorece conversaciones más fundamentadas y coherentes con la estrategia de inversión definida, reduciendo el riesgo de reaccionar únicamente al ruido del mercado y ayudando al cliente a mantener una visión de largo plazo.
La confianza es el activo más valioso en esta industria. ¿Cómo contribuye la IA a que las interacciones del asesor sean más transparentes y comprensibles?
La confianza no se construye porque la IA responda más rápido, sino porque ayuda al asesor a conocer mejor a su cliente. Al disponer de una visión completa de la situación patrimonial, los objetivos de inversión y el historial de la relación, el asesor puede mantener conversaciones mucho más relevantes y anticiparse a las necesidades del inversor. Acompañar al asesor durante todo el ciclo de relación con el cliente, trabajando sobre los propios datos y el marco de gobierno de la entidad. De este modo, la IA deja de ser una herramienta puntual para convertirse en un apoyo permanente del asesor, reforzando la coherencia, la trazabilidad y la confianza en cada interacción.
El compliance es uno de los mayores quebraderos de cabeza del sector financiero europeo, ¿cómo abordan este desafío?
Precisamente por ello, la IA debe desplegarse sobre plataformas diseñadas para sectores altamente regulados. No basta con que un modelo genere respuestas; es necesario que opere sobre datos gobernados, con controles de acceso, trazabilidad y supervisión humana. La IA puede ayudar a automatizar tareas relacionadas con la documentación, el seguimiento de procesos o la preparación de información para auditorías, reduciendo la carga administrativa sin comprometer los requisitos regulatorios. La combinación de IA, gobierno del dato y supervisión humana es clave para que la innovación avance al mismo ritmo que el cumplimiento normativo.
Pensando en la transferencia de patrimonio intergeneracional, ¿en qué medida ayuda la tecnología a conectar con el perfil del nuevo inversor nativo digital?
La nueva generación de clientes espera una experiencia muy diferente a la de sus predecesores. Demanda interacciones más ágiles, personalizadas y digitales, pero sigue valorando el asesoramiento experto cuando se enfrenta a decisiones patrimoniales complejas. De hecho, según el EY Global Wealth Research Report 2025, el 64% de los clientes espera que su asesor comprenda sus circunstancias personales y objetivos, no solo su situación financiera. El reto para las entidades es responder a esas nuevas expectativas sin perder el valor diferencial de la relación personal.
En este contexto, la IA permite a los asesores ofrecer un servicio mucho más proactivo y contextualizado, con acceso inmediato a toda la información relevante sobre el cliente y su patrimonio. Al actuar como un compañero digital, amplía la capacidad del profesional para ofrecer una atención más personalizada y continua, combinando la inmediatez que esperan los nuevos clientes con la confianza y el criterio profesional que siguen siendo esenciales en la gestión patrimonial.
¿Cuál su visión sobre cómo lucirá una oficina de banca privada líder dentro de cinco años?
Creemos que la oficina de banca privada del futuro estará formada por asesores respaldados por un equipo de agentes de IA especializados que trabajarán como compañeros digitales, ampliando su capacidad para atender a cada cliente con un mayor nivel de personalización, proactividad y eficiencia. Estos agentes asumirán gran parte del trabajo operativo —preparación de reuniones, seguimiento de clientes, documentación, monitorización de carteras o identificación de oportunidades— mientras el asesor se concentrará en aquello que aporta un verdadero valor diferencial: generar confianza, comprender las necesidades del cliente y ofrecer criterio. La IA no cambia la esencia del asesoramiento, cambia la capacidad del asesor para ofrecerlo.
La diferencia no estará en incorporar una herramienta de IA más, sino en disponer de una plataforma integrada capaz de acompañar al asesor durante toda su actividad diaria. La oficina de banca privada líder no será la que sustituya asesores por inteligencia artificial, sino la que consiga que cada asesor multiplique su capacidad para ofrecer un servicio más personalizado, más proactivo y de mayor valor. Esa es la visión que impulsamos en Salesforce, concluye el directivo.
La postura de Salesforce y de Alejandro es clara, la verdadera revolución de la inteligencia artificial en la banca privada no consistirá en sustituir el factor humano, sino en liberar el tiempo necesario para cultivar relaciones cada vez más profundas y mucho más personalizadas que las que conocemos a día de hoy. En un mercado cada vez más complejo y regulado, las firmas que logren combinar la precisión tecnológica con el criterio y la empatía del asesor serán, sin duda, las que definan el futuro de la gestión de patrimonios.
Algo está cambiando en las plataformas patrimoniales de América Latina, y va más allá de qué productos terminan en qué menú. Las plataformas están repensando su arquitectura operativa: quién controla lo que entra a su ecosistema, cómo se gobierna la distribución y cómo se sostiene la experiencia del cliente de punta a punta.
Ese cambio tiene implicancias reales para gestores de activos, distribuidores y proveedores de tecnología por igual. Una vez que las plataformas pasan de estantes abiertos a ecosistemas controlados, las reglas de juego cambian para todos los que operan dentro de ellas.
El imperativo del ecosistema controlado
Las plataformas patrimoniales en América Latina están construyendo cada vez más para el control. Regulación, cumplimiento, idoneidad y experiencia del cliente: estas prioridades se traducen en decisiones reales sobre qué productos pueden incorporarse, bajo qué condiciones y a través de qué procesos.
El resultado es una preferencia creciente por la integración sobre la opcionalidad. Las plataformas quieren que asesores y clientes operen dentro de su entorno, no alrededor de él. Un producto que obliga a los asesores a salir de la plataforma para completar una suscripción, o que genera reportes fuera del sistema central, introduce una fricción que socava todo el modelo. En un entorno competitivo donde la retención de clientes y la satisfacción de los asesores son medibles, esa fricción tiene un costo.
Por eso la conversación necesita moverse. La pregunta relevante hoy no es tanto cuántos productos ofrece una plataforma, sino si esos productos pueden distribuirse, monitorearse y escalarse dentro de un marco operativo coherente.
La infraestructura como ventaja competitiva
La analogía a la que vuelvo constantemente viene de la tecnología, no de las finanzas. Piensen en cómo Claude expandió su presencia en el mercado corporativo. El modelo en sí era competitivo, pero lo que abrió la puerta a una adopción real fue la capa de API: la integración nativa con Google Workspace, la conectividad con sistemas de CRM y la capacidad de conectarse directamente a los flujos de documentos y comunicación que las organizaciones ya tenían en marcha. Las empresas no adoptaron Claude solo porque fuera potente de manera aislada. Lo adoptaron porque funcionaba dentro de los sistemas que ya estaban usando.
Las plataformas patrimoniales están navegando la misma tensión. Un producto que queda fuera del sistema central genera fricción. Un producto integrado dentro de él genera escalabilidad. La capa de entrega importa tanto como lo que se está entregando.
Para los alternativos en particular, este ha sido siempre el desafío central. Las estrategias de mercados privados han tenido dificultades en el canal patrimonial durante años, y la razón rara vez ha sido la falta de apetito de los inversores. La fricción ha sido operativa: procesos de suscripción fragmentados, reportes inconsistentes, flujos de cumplimiento que requerían intervención manual y estructuras diseñadas para compradores institucionales en lugar de intermediarios patrimoniales. Las estrategias eran a menudo sólidas. La capa de entrega no estaba lista.
Dónde entran los ETNs en esta imagen
Los ETNs privados vale la pena analizarlos aquí como infraestructura de distribución, no simplemente como un tipo de producto. Las propiedades estructurales que los hacen atractivos desde el punto de vista de la distribución son precisamente las que abordan el desafío de integración que enfrentan las plataformas patrimoniales.
Una estructura de ISIN único que viaja entre jurisdicciones simplifica el cumplimiento y reduce el mosaico regulatorio que ha hecho tan exigente operativamente la distribución transfronteriza. Los envoltorios estandarizados reducen la carga de integración sobre las plataformas, y la capacidad de distribuir múltiples estrategias a través de una estructura consistente significa que el crecimiento no requiere multiplicar la complejidad administrativa en paralelo.
En conversaciones con operadores de plataformas y equipos de banca privada en toda la región, el pedido que escucho de manera consistente no es únicamente por más productos. Es por estructuras que se integren limpiamente en los sistemas existentes, sin flujos paralelos ni excepciones caso por caso.
Lo que hemos aprendido en LynkMarkets es que el ETN como instrumento es el punto de partida, no el punto de llegada. Lo que realmente impulsa la adopción es la capa tecnológica que hay debajo: las APIs, los conectores, las integraciones que le permiten a una plataforma patrimonial distribuir, monitorear y reportar sobre estrategias de mercados privados sin salir nunca de su propio entorno. Esa infraestructura es lo que marca la diferencia entre un producto que se lista y un producto que efectivamente se usa.
Las firmas que construyan esto ganarán
Las plataformas que capturen el mayor valor en la próxima década serán aquellas que hayan invertido en infraestructura para conectar el acceso a inversiones dentro de sus ecosistemas de manera controlada, escalable y compliant. Eso implica tecnología que automatice todo el flujo de distribución; relaciones con gestores que sepan empaquetar estrategias para los canales patrimoniales; y equipos capaces de tender un puente entre el diseño de producto institucional y las realidades de las plataformas. Un estante de productos amplio, por sí solo, ya no es el diferenciador que alguna vez fue.
La distinción entre ofrecer ETNs y construir infraestructura de ETNs es donde esto se juega en la práctica. Cuando iCapital se acercó a nosotros, el objetivo no era emitir estructuras. Era desarrollar toda la columna vertebral operativa que les permitiera llevar sus propias capacidades de ETN al mercado: la tecnología, los flujos de trabajo, la conectividad con custodios y plataformas de distribución. Construimos esa infraestructura para ellos, y hemos hecho lo mismo para plataformas patrimoniales líderes en toda América Latina.
El trabajo con iCapital y con las plataformas regionales apunta en la misma dirección: reducir la fricción que ha mantenido a los mercados privados en los márgenes de las carteras patrimoniales, haciendo que la infraestructura funcione sin fricciones dentro de los ecosistemas que las plataformas ya construyeron.
La oportunidad en América Latina es real, y está llegando ahora. Capturarla requiere claridad sobre lo que realmente se está construyendo. La expansión de producto es la base mínima. Las plataformas y gestores que inviertan hoy en infraestructura y conectividad serán quienes definan cómo los mercados privados llegan a la próxima generación de riqueza en la región.
Tribuna firmada por Luciano Acosta, Chief Revenue Officer, Lynk Markets.
LinkedInAna Luisa Ramírez, Senior Director de Distribución de FDS Partners
En una decisión que busca reforzar las capacidades de la firma de distribución FDS Partners en los mercados de América Latina y US Offshore, la compañía anunció la incorporación de Ana Ramírez y Mercedes Delclaux Squella a sus filas, junto con la llegada de Patricia Beans como aseosra del directorio. Con sus capacidades combinadas en los negocios de distribución institucional, financiamiento corporativo, análisis financiero y gestión de activos, dijeron a través de un comunicado, en la compañía anticipan reforzar su cobertura y la expansión estratégica en la región.
Ramírez se incorporó como Senior Director de Wealth Management para el negocio de US Offshore, después de cinco años en el grupo financiero chileno Bci. “Con mucha ilusión, comienzo un nuevo desafío en FDS Partners, donde espero seguir profundizando mi conocimiento del mercado de Miami, continuar aprendiendo y aportar con toda mi experiencia a este nuevo proyecto”, escribió la profesional en un post de LinkedIn sobre el cambio.
Antes de su nombramiento, Ramírez se desempeñó como Head de Distribución Institucional de Bci. Esta cargo la llevó a trasladarse a Miami hace dos años, donde actualmente está basada.
En sus dos décadas de trayectoria, según consigna su perfil, la profesional también trabajó como gerente de Distribución Institucional de Ameris Capital y pasó casi 11 años en LarrainVial. Ahí, alcanzó el cargo de gerente de Carteras Discrecionales y APV. Además, fue analista de Estrategia de Inversiones en Compass Group (actualmente Vinci Compass) al inicio de su carrera.
Desde FDS recalcan la experiencia de Ramírez liderando estrategias comerciales regionales, estructurando plataformas de inversión y negociando acuerdos de distribución con gestoras globales. “La expertise institucional de Ana y sus relaciones de largo plazo a lo largo de América Latina la convierten en una adición excepcional para nuestro equipo”, indicó Lars Jensen, Managing Partner de la firma, en la nota de prensa.
Delclaux complementa el robustecimiento del equipo dedicado a la región, incorporándose con el cargo de Sales Associatepara US Offshore. La profesional aporta experiencia en préstamos corporativos, análisis financiero y asset management en mercado latinoamericanos y estadounidenses. Anteriormente, trabajó en Banco Sabadell Miami.
“Mercedes trae un valiosa combinación de rigor analítico y empuje comercial”, acotó Jensen, agregando que sus capacidades ayudarán a apoyar a clientes de canales de bancas privadas e institucionales.
Además de estos nombramientos, FDS informó que reclutaron a Patricia Beans como Advisory Board Member y consejera independiente para la firma.
Con cuarenta años de trayectoria en la industria global de servicios financieros en mano, la profesional lidera la consultora que fundó, Beans Consulting Services LLC. Esta firma se dedica a asesorar a organizaciones respecto a estrategias con clientes, transformación de negocios y ejecución.
Jensen calificó su llegad a FDS como “invaluable” para la sociedad y destacó la “experiencia liderando iniciativas de transformación global y su experiencia en materias de gobernanza” de la profesional.
Threadneedle Investments ha incorporado a tres nuevos profesionales de inversión a sus equipos de inversión con sede en Londres, lo que refleja su apuesta continua por capacidades clave ante la creciente demanda de sus clientes de estrategias activas en renta fija y renta variable global.
Ciara Fitzgerald se incorpora como gestora de carteras de Crédito Investment Grade
Ciara Fitzgerald se ha incorporado a la firma como gestora de carteras de crédito Investment Grade y formará parte del equipo de gestión de carteras de crédito Investment Grade, reportando a Chris Hult, gestor sénior de carteras. Ciara aporta una amplia experiencia adquirida en ANZ y Deutsche Bank, donde trabajó en los mercados de capitales de deuda y en funciones de sindicación, encargándose de la captación de negocio para instituciones europeas y ejecutando operaciones de sindicación para prestatarios internacionales.
Christopher Hult, gestor sénior de carteras de Crédito Investment Grade en Columbia Threadneedle Investments, señala: «Estamos encantados de dar la bienvenida a Ciara al equipo. Su profunda experiencia en los mercados de crédito y en sindicación será clave a medida que continuemos reforzando nuestras capacidades de Investment Grade para nuestros clientes.»
Natasha Ebtehadj se reincorpora al equipo de Renta Variable Global
Natasha Ebtehadj ha sido nombrada gestora de carteras de renta variable global. Natasha regresa a Columbia Threadneedle procedente de Artemis, donde ocupaba el mismo cargo. Anteriormente, Natasha trabajó durante 15 años en Columbia Threadneedle, más recientemente en el equipo de renta variable global, y también ha desempeñado funciones en los ámbitos de activos múltiples y renta variable asiática.
«Nos complace enormemente dar de nuevo la bienvenida a Natasha. Su profundo conocimiento de nuestra plataforma de inversión y su amplia experiencia tanto en renta variable como en multiactivos serán de gran valor para el equipo y nuestros clientes», es lo que manifiesta Neil Robson, responsable de Renta Variable Global para EMEA en Columbia Threadneedle Investments.
Steve Nelson refuerza la gestión de carteras de clientes de Renta Fija
Steve Nelson se ha incorporado al equipo de gestión de carteras de clientes (CPM) de Renta Fija en Londres, con un enfoque en estrategias de Crédito Investment Grade. Steve aporta 15 años de experiencia en Janus Henderson, donde desempeñó diversos puestos en el equipo de CPM y se ocupó de una amplia gama de productos de renta fija, entre los que se incluyen el crédito multisectorial, los títulos respaldados por activos y préstamos.
Gary Smith, responsable del equipo de gestión de carteras de clientes de Renta Fija en EMEA en Columbia Threadneedle Investments declara: «Estamos encantados de incorporar a Steve al equipo. Su amplia experiencia en los mercados de renta fija y su sólida trayectoria en gestión de carteras de clientes lo convierten en una excelente incorporación, y estamos deseando empezar a trabajar con él”.
Los family offices continúan aumentando su interés por las criptomonedas y los activos digitales como parte de sus estrategias de inversión. Así lo refleja un estudio elaborado por Ocorian entre miembros de familias empresarias y altos ejecutivos de family offices de 16 países, que gestionan conjuntamente un patrimonio de 119.370 millones de dólares.
Según la investigación, el 86% de los encuestados está dando pasos para incorporar este tipo de activos a sus carteras. Sin embargo, el desarrollo de estas estrategias se está viendo condicionado por las crecientes exigencias regulatorias y por la dificultad para encontrar proveedores especializados capaces de dar respuesta a las obligaciones normativas y de información que conlleva esta clase de activos.
La regulación, el principal obstáculo para avanzar
El informe pone de manifiesto que el 70% de los family offices que estudian invertir en criptomonedas y activos digitales tiene dificultades para acceder a servicios externos que les ayuden a gestionar el cumplimiento regulatorio y las obligaciones de reporting. Solo un 30% considera que este aspecto no representa un problema.
La falta de apoyo especializado se enmarca en un desafío más amplio relacionado con el aumento de la complejidad regulatoria a nivel internacional. Apenas un 8% de los family offices considera que está «muy bien preparado» para afrontar las exigencias regulatorias globales, mientras que un 74% afirma encontrarse en una posición «bastante sólida», aunque reconoce que el entorno normativo exige una capacidad de adaptación constante. Además, un 18% califica su nivel de preparación como simplemente «medio», lo que pone de relieve la necesidad de reforzar el apoyo especializado.
La industria demanda asesoramiento más especializado
Rebecca Thorpe, Global Head of Regulatory Consulting de Ocorian, señala que los family offices están incorporando los activos digitales a gran velocidad, pero advierte de que «las complejas y cambiantes obligaciones regulatorias y de reporting asociadas a estos activos no pueden ignorarse».
En su opinión, los reguladores avanzan con dificultad al ritmo de innovación del mercado y los proveedores tradicionales de servicios tampoco siempre cuentan con la capacidad necesaria para acompañar esta evolución. Esto hace que encontrar asesoramiento especializado y suficientemente ágil se haya convertido en uno de los principales retos para los grandes patrimonios que desean aprovechar las oportunidades que ofrecen los activos digitales.
El estudio concluye que, a medida que el mercado de las criptomonedas y otros activos digitales madura, la disponibilidad de soluciones de cumplimiento normativo será un factor clave para acelerar su incorporación a las carteras de inversión de los family offices.
Los fondos soberanos de inversión (SWF, por sus siglas en inglés) se han convertido en uno de los empleadores más poderosos y menos visibles de las finanzas globales. Estos vehículos estatales administran colectivamente más de 12 billones de dólares en activos, invierten en acciones, bonos, infraestructura, bienes raíces, private equity y crédito privado en todos los continentes, y ofrecen carreras que combinan la inversión institucional con una dimensión geopolítica difícil de encontrar en el sector privado.
La guía “Sovereign Wealth Fund Jobs 2026: Roles, Salaries & How to Get Hired” revela un mercado laboral altamente selectivo, donde los profesionales con experiencia en banca de inversión, private equity o gestión institucional pueden acceder a compensaciones que pueden alcanzar los 600.000 dólares anuales.
El club de los fondos soberanos
Los fondos soberanos son poco visibles, pero eso no significa que sean poco relevantes, por el contrario. En la cima del sector se encuentra el Government Pension Fund Global de Noruega, el mayor fondo soberano del mundo con más de 2,1 billones de dólares en activos y participaciones en más de 9.00 empresas de 70 países. Le siguen gigantes como China Investment Corporation, Abu Dhabi Investment Authority (ADIA), Kuwait Investment Authority y el Exchange Fund de Hong Kong.
El ranking también incluye a actores relevantes del Golfo como Mubadala Investment Company, ADQ, Investment Corporation of Dubai y Dubai Investment Fund, así como a instituciones de Asia y Oceanía como Korea Investment Corporation y el Future Fund de Australia.
¿Cuánto paga de salario un fondo soberano?
La principal diferencia frente a otros inversionistas institucionales está en la combinación de salario competitivo, estabilidad y exposición global. De acuerdo con la guía, los puestos de inversión se distribuyen en tres grandes niveles:
Analista / Associate: con un salario de entre 120.000 y 250.000 dólares anuales
Investment Officer / Portfolio Manager: Su salario puede ubicarse entre 200.000 y 600,000 dólares por año
Director / Senior Investment Professional: Con un salario anual de 500.000 dólares anuales o más
El rango de 200.000 a 600.000 dólares para un Investment Officer o Portfolio Manager es el dato más relevante del estudio, ya que coloca a los fondos soberanos en competencia directa por el talento especializado con firmas de private equity y hedge funds.
Los paquetes anteriores se han consolidado e incrementado a tal grado, que hoy son tan competitivos como los que ofrecen las grandes firmas en Wall Street, e incluso en muchos casos superiores a estos; sin contar con algunas de las ventajas que ofrecen dichos fondos, especialmente en materia de estabilidad laboral.
¿Quién paga más?
Aunque los fondos rara vez publican estructuras salariales completas, el mercado identifica diferencias claras por región, aquí un resumen de lo más relevante que alcanza a reflejar el reporte.
Fondos del Golfo (ADIA, Mubadala, ADQ, ICD):
Los paquetes más agresivos del mercado.
Salarios elevados, bonos competitivos y beneficios fiscales en varias jurisdicciones
Fuerte enfoque en inversiones directas y private markets
Noruega (Government Pension Fund Global):
Compensación sólida, aunque generalmente menos agresiva que la del Golfo
Prestigio institucional y exposición a una de las carteras más grandes del planeta
Fuerte énfasis en gobernanza y gestión de largo plazo
Singapur (GIC y Temasek, aunque Temasek tiene estructura corporativa distinta)
Paquetes competitivos con fuerte componente de desarrollo profesional
Mayor apertura para perfiles jóvenes en comparación con otros fondos soberanos
Enfoque en formación y rotación internacional
La guía destaca que los fondos del Golfo han intensificado la contratación internacional para reforzar equipos de private equity, infraestructura, tecnología y crédito privado, lo que ha presionado al alza las compensaciones.
El nuevo perfil estrella: inversión directa
El puesto tradicional de administrador de portafolio está evolucionando. Hoy los fondos soberanos buscan profesionales capaces de originar transacciones, liderar coinversiones y ejecutar inversiones directas, especialmente en activos privados.
Las áreas con mayor demanda incluyen: private equity, infraestructura, real estate, private credit, tecnología e inteligencia artificial y transición energética. Este cambio explica por qué muchos fondos están reclutando talento proveniente de Blackstone, KKR, Apollo, Brookfield y otras gestoras alternativas.
Sin embargo, a diferencia de los grandes bancos de inversión, la mayoría de los fondos soberanos no contrata masivamente egresados universitarios. El camino más común consiste en acumular experiencia previa en banca de inversión, private equity, equity research o asset management y posteriormente dar el salto al sector soberano.
Mergers & Inquisitions
Las excepciones más conocidas son algunos programas de desarrollo en GIC y Temasek, que mantienen esquemas de formación para perfiles jóvenes con alto potencial.
Más allá del salario, los fondos soberanos ofrecen tres ventajas difíciles de replicar:
Horizonte de inversión de largo plazo. No están sujetos a la presión trimestral de los mercados públicos.
Acceso a operaciones de gran escala. Participan en adquisiciones, infraestructura estratégica y proyectos nacionales.
Estabilidad laboral. Su respaldo estatal reduce la volatilidad que caracteriza a otros segmentos financieros.
La lectura para América Latina
Para los profesionales latinoamericanos de wealth management, asset management y banca de inversión, el mensaje es claro: los fondos soberanos se están consolidando como un competidor directo por el talento especializado. El crecimiento de los mercados privados y la expansión de los vehículos de inversión del Golfo están abriendo oportunidades para perfiles con experiencia en estructuración, análisis sectorial y gestión de activos alternativos.
En un momento en que las grandes gestoras globales también están reforzando sus equipos de distribución y private markets, los SWF añaden un ingrediente adicional: la posibilidad de gestionar capital con una escala que trasciende el rendimiento financiero y se conecta con la estrategia económica de un Estado.
En otras palabras, el atractivo ya no es sólo cuánto pagan, sino qué tamaño de decisiones permiten tomar. Y en ese terreno, pocos empleadores del mundo financiero pueden competir con quienes administran los ahorros de naciones enteras.
Banco Santander, S.A. (Santander) y Webster Financial Corporation (Webster) han anunciado que han recibido la aprobación de la Reserva Federal de Estados Unidos para la adquisición por parte de Santander de Webster, anunciada el pasado febrero.
Webster es la sociedad matriz de Webster Bank, N.A., un banco estadounidense de banca minorista y comercial. Esta autorización llega después de la concedida por la Office of the Comptroller of the Currency (OCC), el organismo regulador bancario de Estados Unidos, el pasado 12 de junio de 2026, y la del Banco Central Europeo, recibida el 21 de julio de 2026. La operación se cerrará previsiblemente el próximo 20 de agosto de 2026.
Esto es lo que señala Ana Botín, presidenta de Santander: «Santander US y Webster encajan a la perfección. Juntos, con el apoyo de las plataformas globales, la tecnología y la experiencia de Santander, crearemos un banco más sólido y con la escala necesaria para ofrecer un mejor servicio a nuestros clientes y a las comunidades en las que operamos. Esta combinación reforzará nuestra posición en uno de los mercados bancarios más atractivos del mundo y nos sitúa en una posición privilegiada para construir uno de los bancos con mejores resultados entre nuestros competidores en Estados Unidos».
Por su parte, Christiana Riley, consejera delegada y directora general de Santander Holdings USA, Inc., apunta: «Nos alegra estar un paso más cerca de completar esta importante adquisición estratégica, que mejorará nuestra escala y completará nuestro modelo de negocio en Estados Unidos. La integración de dos negocios tan complementarios permitirá a Santander ofrecer un mejor servicio a clientes particulares y empresas, y contribuirá al desarrollo de las comunidades locales. Afrontamos con entusiasmo esta nueva etapa para Santander».
«Este es un hito muy importante que nos permitirá unir muy pronto a nuestras dos organizaciones en beneficio de nuestros clientes y de las comunidades en las que operamos. La mayor escala, las mejores capacidades y la solidez financiera de Santander nos ayudarán a estrechar nuestras relaciones con las comunidades locales y a mejorar la confianza que los clientes de Webster han depositado en nosotros», apunta John Ciulla, presidente y consejero delegado of Webster.
La operación previsiblemente reforzará el negocio de Santander en Estados Unidos y acelerará el cumplimiento de sus objetivos financieros. Una vez completada la integración, Santander prevé que ese mercado alcance un retorno sobre el capital tangible (RoTE) de alrededor del 18% en 2028. Asimismo, se estima que la operación genere un incremento del beneficio por acción de en torno al 7% u 8%, así como un retorno sobre el capital invertido cercano al 15%, también para 2028.
Al completarse la operación, la mayor parte de los negocios de Webster pasarán a integrarse en Santander Bank, N.A., la entidad bancaria de Santander en Estados Unidos. Hasta el cierre, Santander y Webster seguirán operando de forma independiente. Los clientes no necesitan hacer nada por el momento: sus cuentas, productos y servicios continuarán funcionando con normalidad. Cualquier cambio futuro se comunicará con antelación suficiente antes de su entrada en vigor.
etoro, la plataforma de trading e inversión, ha anunciado una colaboración con el piloto de Fórmula 1 Pierre Gasly. Esta colaboración se basa en la alianza de etoro con el equipo BWT Alpine Formula One Team, que nombró a etoro su socio exclusivo de trading e inversión a principios de este año.
Unidos por los valores compartidos de comunidad e innovación, etoro y Pierre Gasly conectarán con la comunidad global de etoro y los aficionados a la Fórmula 1 a través de eventos en directo, redes sociales, podcasts y otras actividades digitales, dando vida a estos valores para audiencias de todo el mundo.
Yoni Assia, cofundador y CEO de etoro: “Nuestra alianza con BWT Alpine Formula One Team fue el primer paso de etoro en la Fórmula 1. Ampliar esta relación mediante una colaboración exclusiva con Pierre Gasly nos permite conectar con audiencias globales de una manera aún más cercana y relevante. La disciplina de Pierre en su búsqueda de la excelencia refleja nuestra convicción de que el éxito proviene de combinar una visión a largo plazo con el conocimiento y las herramientas adecuadas para alcanzar los objetivos”.
Pierre Gasly, piloto del equipo BWT Alpine de Fórmula 1: “El éxito en la Fórmula 1 se basa en la preparación, el aprendizaje continuo y el compromiso con los objetivos. Son valores que comparto con etoro, y me entusiasma trabajar juntos para crear contenido y experiencias que conecten a las personas y las animen a perseguir sus propias ambiciones. Estamos deseando ofrecer a los aficionados una perspectiva entre bastidores y compartir con ellos más detalles de la temporada”.
