La geopolítica dejó de ser una variable que los inversionistas observan desde lejos. La desglobalización ya no significa necesariamente menos actividad económica, sino una redistribución de las cadenas de suministro; en este sentido la infraestructura dejó de ser sinónimo exclusivo de carreteras, aeropuertos o servicios regulados, hoy la inteligencia artificial está obligando a replantear incluso negocios considerados defensivos, y el crédito privado comienza a separar con mayor claridad a los gestores capaces de originar y administrar riesgo de aquellos que simplemente se beneficiaron de la abundancia de capital.

Ese fue, en buena medida, el hilo conductor del segundo día de trabajo del Alternatives Summit by LarrainVial and CIO Invest, en el que inversionistas y gestores internacionales analizaron desde el impacto de la geopolítica sobre el private equity hasta la transformación de la infraestructura y los nuevos desafíos para el crédito privado.

El debate comenzó con una conclusión que habría sido difícil de imaginar hace algunos años: la macroeconomía y la geopolítica sí importan —y cada vez más— para el capital privado.

En el panel Geopolitics as a Portfolio Variable: Defense, Industrials & the Reshoring Premium, los participantes coincidieron en que las tensiones entre grandes potencias, la modernización militar, la relocalización de cadenas productivas y la necesidad de contar con proveedores confiables están modificando directamente las oportunidades de inversión.

La discusión pasó rápidamente de lo macro a lo micro. La guerra en Ucrania, por ejemplo, está cambiando la naturaleza de la actividad militar y creando oportunidades para empresas capaces de trasladar tecnologías desarrolladas en Europa hacia Estados Unidos. Entre los ejemplos mencionados estuvieron compañías alemanas vinculadas con tecnologías de misiles y drones.

Pero quizá uno de los puntos más relevantes para México apareció cuando el debate llegó al reshoring y al friend-shoring. Para los inversionistas, México sigue siendo una alternativa atractiva para las compañías estadounidenses que buscan reducir su exposición a Asia. Incluso con la incertidumbre comercial, la proximidad geográfica mantiene al país dentro de la ecuación de inversión.

La lógica que plantearon los participantes es más amplia que la relación bilateral entre México y Estados Unidos: el verdadero eje de reorganización de las cadenas productivas sería, en su visión, el que divide a China y Occidente, con Estados Unidos, Europa y sus aliados latinoamericanos formando parte de una red económica cada vez más integrada. El cambio no es solamente geográfico. También está modificando el atractivo de cierto tipo de compañías.
Los gestores señalaron que buscan negocios vinculados con necesidades de largo plazo, como la modernización de la defensa, las comunicaciones seguras, la resiliencia espacial y determinadas áreas de tecnología gubernamental. El objetivo es evitar inversiones cuyo atractivo dependa exclusivamente de una prioridad política o presupuestaria temporal.

En ese contexto, incluso una compañía con un solo cliente puede ser considerada defensiva si su producto es crítico, existe una base instalada difícil de sustituir y cuenta con contratos o necesidades de mantenimiento de largo plazo. La concentración, en otras palabras, no necesariamente equivale a mayor riesgo si detrás existe una demanda estructural y difícil de reemplazar.

La selectividad también apareció en las valoraciones. Los múltiplos de las compañías relacionadas con defensa y electrónica han aumentado, llegando en algunos casos a acercarse a 20 veces EBITDA, según los participantes. Frente a ese encarecimiento, algunos gestores están dispuestos a pagar precios elevados cuando consideran que existe suficiente crecimiento orgánico y capacidad de adquisiciones para reducir el múltiplo de entrada mediante estrategias de buy-and-build. Otros, en cambio, prefieren desplazarse hacia sectores donde todavía encuentran una mejor relación entre precio y potencial de creación de valor.
En esta línea, aparece el potencial de la inteligencia artificial como palanca de generación de valor, el consenso no fue que la IA vaya a sustituir indiscriminadamente a las empresas existentes, sino que está cambiando la naturaleza de la competencia. En tecnología gubernamental, por ejemplo, puede acelerar la modernización de sistemas heredados y abrir espacio tanto para los operadores establecidos como para nuevos participantes. La capacidad de combinar experiencia sectorial, tecnología y conocimiento de los clientes se vuelve así una fuente de valor.

La misma cautela apareció frente al auge de los centros de datos. Algunos inversionistas prefieren no apostar directamente por negocios cuya suerte dependa completamente del crecimiento del capex asociado con la IA. En cambio, buscan los llamados «picks and shovels»: empresas que suministran productos y servicios necesarios para esa expansión, pero cuya supervivencia no dependa exclusivamente de que el auge de los centros de datos continúe al mismo ritmo.

La infraestructura ya no cabe en una definición tradicional

La conversación encontró continuidad en el panel Investing in the Backbone of Tomorrow: Infrastructure in a Changing World. Aquí la pregunta dejó de ser qué activos son infraestructura para pasar a una más relevante para los inversionistas: ¿qué necesidades esenciales de la economía requieren capital, tienen barreras de entrada y pueden sostener flujos de efectivo previsibles?

La respuesta amplía considerablemente el universo. Hace dos décadas, la infraestructura podía asociarse principalmente con carreteras, aeropuertos o ferrocarriles. Después llegaron las redes de fibra óptica, ahora los centros de datos, las baterías, la energía para instalaciones digitales e incluso determinados negocios de arrendamiento de equipos pueden formar parte de esa categoría.

El criterio, explicaron los participantes, no debería ser la etiqueta del activo sino la existencia de una necesidad esencial, barreras de entrada, capacidad de crecimiento mediante capex y previsibilidad de los flujos de efectivo.

La expansión de los centros de datos es quizá el mejor ejemplo de esta transformación, que comenzaron a invertir en el segmento desde 2016, cuando la expansión de la nube empezó a generar una demanda estructural por instalaciones críticas. Pero, el mensaje fue igualmente claro: un gran tema no garantiza una buena inversión.

Los inversionistas deben considerar la ubicación del activo, la disponibilidad de energía, la cadena de suministro, la financiación, la inflación, la concentración de clientes y la capacidad del equipo gestor para ejecutar proyectos complejos. Un activo puede pertenecer a un sector extraordinariamente atractivo y, aun así, ser una mala inversión.

La desglobalización también apareció aquí bajo una perspectiva diferente. Para los gestores de infraestructura, la fragmentación de las cadenas de suministro no necesariamente destruye oportunidades: puede crear nuevas necesidades de resiliencia en manufactura, distribución, logística y almacenamiento.

«La desglobalización es un factor de disrupción, pero no significa que vaya a recortar la actividad económica; simplemente la redirige», fue una de las ideas centrales del panel. Y esa redirección también está cambiando el concepto de infraestructura. Servicios considerados secundarios hace una década pueden convertirse en activos esenciales cuando las empresas y los gobiernos buscan reducir vulnerabilidades en sus cadenas de suministro.

La infraestructura, por tanto, comienza a adquirir un papel que va más allá de ofrecer rendimiento: se convierte en una forma de invertir en la resiliencia de la economía.

El crédito privado entra en una etapa de selectividad

El último gran tema del día llevó esa misma lógica al crédito privado. En el panel Private Credit: Separating Signal from Noise in a Crowded Market, la discusión partió de un mercado que durante años recibió cantidades crecientes de capital y que ahora enfrenta una etapa distinta: menores diferenciales, mayor competencia, presión sobre algunas carteras y un entorno de tasas diferente al que acompañó buena parte de las originaciones recientes.

La conversación señaló que el mercado pasó de una situación de abundancia a una de mayor escasez. Durante el periodo de abundante capital, la competencia por colocar dinero llevó a una relajación de términos, mayores niveles de apalancamiento y, en algunos casos, a una menor calidad crediticia de las nuevas operaciones. El cambio actual, paradójicamente, puede ser una buena noticia para los gestores más selectivos: menos capital persiguiendo operaciones puede traducirse en diferenciales más amplios, mejor documentación y mejores condiciones para los prestamistas.

El verdadero examen, sin embargo, está en las añadas de 2021 y 2022, originadas en un contexto de tasas extraordinariamente bajas. Lo cual puso el acento en algo que puede ser decisivo para diferenciar a los gestores: el análisis del crédito no termina cuando se firma el préstamo.

La detección temprana de señales de deterioro, la capacidad de intervenir antes de que un problema se convierta en una crisis y contar con equipos especializados en reestructuración forman parte de la gestión del riesgo. La cultura interna también importa: los analistas deben tener incentivos para advertir que una operación comienza a deteriorarse, en lugar de ocultar el problema por haber participado originalmente en su aprobación.

La IA añadió otra capa a la discusión. El software continúa siendo atractivo para el crédito privado por sus ingresos recurrentes, márgenes y generación de efectivo, pero la tecnología está creando ganadores y perdedores. Por eso, la evaluación ya no puede limitarse a observar el crecimiento histórico de una compañía. Los gestores están buscando negocios con un moat suficientemente fuerte para resistir la sustitución tecnológica: software crítico para operaciones, con datos sensibles, barreras regulatorias o elevados costos de cambio.

En otras palabras, el riesgo no está necesariamente en prestar a una empresa de software; está en prestar a la empresa de software equivocada. Y ese fue quizá el mensaje que terminó conectando los distintos debates del segundo día: en un mercado donde abundan las grandes narrativas —defensa, reshoring, infraestructura, centros de datos, IA o crédito privado— el reto del gestor no es descubrir la tendencia, sino distinguir entre una tendencia estructural y una moda cara.

De perseguir tendencias a entender necesidades

Los distintos paneles terminaron convergiendo en una misma idea. El nuevo entorno de mercados privados exige una combinación mucho más sofisticada entre visión macro y análisis micro. La geopolítica puede determinar dónde se construye una fábrica; la desglobalización puede crear una nueva necesidad de infraestructura; la IA puede convertir una compañía tecnológica en ganadora o perdedora; y un cambio en las tasas puede revelar las debilidades ocultas de una cartera de crédito. Pero ninguno de esos factores, por sí mismo, garantiza un buen retorno.

El segundo día del Alternatives Summit dejó así una visión menos complaciente de los mercados privados. Hay oportunidades, y muchas, pero también hay capital abundante persiguiendo algunas de ellas, valoraciones que ya reflejan buena parte del entusiasmo y riesgos que no siempre aparecen en los titulares.

La respuesta de los gestores parece ser volver a principios bastante tradicionales: entender profundamente el activo, conocer al equipo que lo opera, analizar la duración de la demanda, protegerse frente a escenarios adversos y, sobre todo, distinguir entre crecimiento estructural y euforia temporal.

En defensa, eso significa buscar necesidades que puedan sobrevivir varios ciclos políticos. En infraestructura, activos que respondan a necesidades esenciales y tengan flujos previsibles. En crédito, prestar a compañías capaces de soportar los ciclos y contar con la capacidad de detectar los problemas antes de que se vuelvan pérdidas.

Y quizá esa sea la conclusión más importante del segundo día: en un mundo cada vez más incierto, la ventaja de los mercados privados no estará necesariamente en asumir más riesgo, sino en saber dónde vale la pena asumirlo.