Marcelo Benítez, de Proaltus Capital Partners: «El mayor enemigo del patrimonio es la impaciencia»
| Por Patricio Tesei | 0 Comentarios
Proaltus Capital Partners nació en 2012, cuando una familia mexicana pidió ayuda a Marcelo Benítez para organizar su patrimonio. Desde entonces, la firma fue construyendo un modelo de asesoramiento independiente basado en la atención personalizada a un número acotado de familias. A partir de 2016, empieza a consolidar una plataforma que hoy opera desde Madrid, con presencia en España, EEUU y América Latina. En 2021, la evolución de ese crecimiento llevó a la constitución de Proaltus Capital AM, la gestora del grupo regulada en España, que le permite estructurar vehículos de inversión propios en España, Luxemburgo e Irlanda.
En diálogo con Funds Society, Benítez explica cómo funciona el proceso de asesoramiento desde el primer contacto con una familia hasta la implementación de la estrategia, por qué la decisión final sobre la asignación de activos recae en el socio que lleva cada relación, y qué papel juegan los activos alternativos, con carteras que llegan hasta un 65% de exposición a iliquidez según el perfil del cliente.
Proaltus se posiciona como un asesor independiente sin producto propio que distribuir. ¿qué significa eso en la práctica para una familia que llega por primera vez?
Nuestra área de family office está muy aislada del resto de las actividades que hacemos como gestora; por eso existe una independencia total. Significa que cuando una familia llega, lo primero que hacemos es escuchar, no proponer. Entendemos su situación patrimonial completa: dónde tienen el dinero, en qué jurisdicciones, cuál es su horizonte, qué necesitan en liquidez, qué quieren dejar a sus hijos. A partir de ahí construimos una política de inversión a medida.
Lo que nos diferencia es que no tenemos ningún incentivo para recomendar un producto sobre otro. Nuestro único incentivo es que la cartera funcione bien de acuerdo con los objetivos que trazamos con los clientes, porque de eso depende la relación a largo plazo.
¿Cómo se organiza internamente la toma de decisiones de inversión?
Es un modelo que quizás sorprende a quien viene de la banca tradicional. Aquí el que tiene la última palabra en la asignación de activos de cada familia es el socio que lleva esa relación, pero con una diferencia fundamental: tiene que tener experiencia práctica en inversiones, porque no hay un comité central que le diga qué hacer.
¿Qué peso tienen los activos alternativos en una cartera tipo y cómo gestionan la conversación con clientes menos familiarizados con la iliquidez?
Desde el principio trabajamos con un modelo de endowment, pensando en horizontes de largo plazo como hacen las grandes fundaciones y universidades. Eso implica una exposición relevante a alternativos. Tenemos clientes que van desde carteras 100% líquidas hasta otras con un 65% en alternativos, según su perfil y sus necesidades.
La conversación sobre iliquidez es clave y no la evitamos. Explicamos con claridad qué significa comprometer capital durante ocho o diez años, qué liquidez deja la cartera fuera de eso, qué escenarios pueden surgir. La transparencia aquí no es negociable. Lo que sí hemos comprobado es que cuando una familia entiende bien el modelo y confía en quien le asesora, la iliquidez deja de ser un obstáculo y se convierte en una ventaja.
Tienen productos propios registrados, ¿bajo qué criterios deciden desarrollar una estrategia frente a seleccionar un fondo de terceros?
La lógica es siempre la misma: ¿existe en el mercado un vehículo que haga exactamente esto de la forma correcta? Si no existe, o no está accesible para nuestros clientes, buscamos a algún experto y lo creamos. Somos socios en el general partner de siete estrategias, lo que significa que co-invertimos, nos sentamos en el comité de inversión y alineamos los incentivos de los clientes con los del manager. Para nosotros es muy importante que el manager no dependa de nuestros clientes y que tenga una independencia operativa y de inversión.
Operan con presencia en España, EE.UU. y América Latina. ¿Cómo está organizada la estructura de custodia y booking para familias que tienen vínculos con varias jurisdicciones?
Esta es quizás la parte más compleja de lo que hacemos y también la más valiosa. Para una familia con patrimonio distribuido entre México, Miami y Madrid —que es un perfil típico nuestro—, el dinero vive donde tiene más sentido: aproximadamente la mitad en Suiza y la mitad en Estados Unidos. Madrid es nuestra base de operaciones y el centro del equipo de inversiones, pero la custodia va donde más le convenga al cliente por sus estructuras y sus obligaciones fiscales. La tecnología que usamos, Masttro, nos permite consolidar todo eso en un solo reporte, independientemente de dónde estén los activos.
La planificación fiscal y la transición generacional son dos de los grandes retos de las familias con patrimonio en múltiples países. ¿Qué estructuras y jurisdicciones utilizan para abordarlos?
Aquí trabajamos con asesores fiscales y legales especializados en cada jurisdicción; no somos abogados, ni pretendemos serlo. Somos el interlocutor que coordina todo ese puzzle. Lo que vemos con frecuencia es patrimonio distribuido de formas que no responden a una estrategia sino a la historia: una empresa aquí, una cuenta allá, una propiedad en otro sitio. Nuestra labor es ordenar eso.
La transición generacional es una conversación que cada vez iniciamos antes: las familias que lo hacen bien son las que empiezan a preparar a la siguiente generación mucho antes de necesitarlo. La estructura fiscal y legal debe responder a los objetivos de muy largo plazo. En cuanto a estructuras, trabajamos con unit links, vehículos en Caimán para inversores latinoamericanos, con SCRs y fondos regulados en España, con estructuras en Luxemburgo para acceso europeo y con notas estructuradas en Irlanda.
¿Qué geografías tienen en el radar para los próximos años?
Europa es nuestra apuesta más clara. Llevamos años con una base de clientes mayoritariamente latinoamericana —cerca del 90% cuando empezamos— y en los últimos años hemos hecho un esfuerzo deliberado por crecer en el mercado europeo. Tenemos socios en Madrid, un equipo en Colombia que no para de crecer, y Oriente Medio es una presencia que seguimos desarrollando: estuvimos en el Qatar Economic Forum hace un par de años y vemos mucho potencial en esa región para el tipo de servicio que ofrecemos. Brasil y Chile son mercados que miramos con atención, aunque Latinoamérica en general tiene el reto de la regulación para la distribución de producto. Pero el interés de las familias está ahí.
Con más de 25 años en finanzas y selección de alternativos, ¿cuál es la lección más importante que aprendió sobre preservar el patrimonio familiar a largo plazo?
Que el mayor enemigo del patrimonio no son los mercados: es la impaciencia y la falta de un propósito claro. Las familias que preservan su patrimonio generación tras generación son las que tienen una política de inversión sólida, un gobierno claro de cómo se toman las decisiones, y una visión del patrimonio como algo al servicio de un proyecto familiar, no como un fin en sí mismo.
He visto fortunas importantes desvanecerse no por malas inversiones sino por decisiones tomadas con prisa, por conflictos familiares que no tenían estructura para resolverse, por falta de transparencia entre generaciones. El trabajo más importante que hacemos no es seleccionar el mejor fondo: es ayudar a las familias a pensar bien sobre su patrimonio. El resto es consecuencia.
