Al igual que con cualquier inversión, el capital está en riesgo. La rentabilidad histórica no es indicativa de rentabilidades futuras.

La inversión en acciones de crecimiento a largo plazo tiene un objetivo duradero: encontrar empresas que aumenten su rendimiento y su valor a lo largo de muchos años. Baillie Gifford se ha mantenido fiel a ese objetivo durante décadas, pero el perfil de las empresas por las que apuesta ha ido cambiando. Cuando Mark Urquhart se incorporó a Baillie Gifford en 1996 como becario, no existían ni Google, ni el iPod, ni siquiera el Wi-Fi, por no hablar de algunos de los servicios de computación en la nube y aquellos basados en aplicaciones en los que él ha invertido desde entonces. «La llegada de Internet, la conectividad y la idea de que todos llevemos superordenadores en el bolsillo cambiaron por completo el paradigma: todo se podía alterar», reflexiona Urquhart en un reciente episodio de Short Briefings on Long Term Thinking, el podcast de Baillie Gifford. En él, el socio de Baillie Gifford comparte las lecciones fundamentales que ha aprendido a lo largo de los años desde que abandonó el mundo académico por las finanzas.

Primera lección: buscar un crecimiento más rápido

La primera se remonta a sus comienzos en el equipo de Estados Unidos. «Por aquel entonces no teníamos ordenadores de sobremesa», afirma. «Creo que había un terminal con conexión a Internet al final del escritorio y recuerdo que la gente lo miraba con cierto recelo. Para mis compañeros, yo era el colega que podría entender esa tecnología tan novedosa llamada software«.

Al poco tiempo, Urquhart planteó a sus superiores las ventajas de invertir en Microsoft. «La empresa tenía una cuota de mercado del 90 % y no paraba de crecer, ya que todos los ordenadores que se vendían llevaban Windows instalado. Además, sus márgenes de explotación eran enormes y la dirigía un visionario como Bill Gates«.

El equipo de Estados Unidos tenía fama de pensar que las acciones tecnológicas «no eran para ellos», así que Urquhart se sorprendió cuando el socio responsable compró las acciones por recomendación suya. Los buenos rendimientos posteriores ayudaron a consolidar la reputación de Urquhart y le enseñaron una lección: «Que era posible dar con este tipo de empresas que tienen el potencial de crecer muy rápido, con la capacidad de crecer el doble una y otra vez».

Como explica Urquhart, en las décadas siguientes, él y sus compañeros se han vuelto más ambiciosos en cuanto al tipo de crecimiento que buscan. «Una buena empresa de crecimiento sería entonces una compounder de entre el 10 % y el 15 %», afirma. «Una empresa que crece al 15 % durante cinco años es atractiva: su valor se duplicará».

«Sin embargo, el valor de una empresa que crece al 35 % durante cinco años se multiplicará casi por cinco. Esta diferencia entre ambas oportunidades es lo que nos interesa y lo que tratamos de explotar de forma sistemática».

Segunda lección: buscar líderes inconformistas

En 1999, Urquhart se trasladó al equipo de Japón, un cambio que no le entusiasmó debido a la idea errónea de que representaba un cambio a «un mercado atrasado que llevaba 10 años siendo bajista».

Él asegura que «había llegado con la impresión de que las empresas japonesas eran estables y aburridas, y que no iban a cambiar». Sin embargo, las reuniones con los líderes de algunas de las empresas más pequeñas del país le hicieron cambiar de opinión. Entre ellos se encontraba Takao Yasuda, fundador de la cadena de tiendas de descuento Don Quijote. «Su idea era que ir de compras debía ser un caos, una locura», afirma Urquhart. «Desde el punto de vista occidental, eso no tenía ningún sentido; nosotros preferíamos ir a Marks and Spencer’s y usar ropa interior reglamentada. Pero, en realidad, el concepto de ir de compras como forma de entretenimiento era brillante, y a los japoneses les encantaba».

Su inclinación por los directores ejecutivos que combinan una visión del mundo poco habitual y la capacidad de ofrecer el rendimiento operativo necesario para alcanzar sus ambiciones influyó posteriormente en sus inversiones en Amazon, Tesla y otras empresas dirigidas por emprendedores.

«Buscamos personas especiales: inconformistas, extravagantes, gente que se arriesgue y haga las cosas de otra forma, que tenga una perspectiva diferente del mundo», afirma Urquhart. «Así que, en mi opinión, existe una gran conexión entre las start-up japonesas y los Elon Musk del mundo«.

Tercera lección: reconocer que incluso los más innovadores pueden verse afectados

A lo largo de los años, Urquhart ha observado un tema recurrente: las cosas pueden cambiar de forma inesperada llevando incluso a las empresas más innovadoras a venirse abajo. El señala cómo Kodak, una de las inversiones históricas de Baillie Gifford, pasó de ser una de las mayores empresas del mundo a declararse en quiebra en 2012. La empresa había popularizado la fotografía y hecho posible el cine. Sin embargo, no fue capaz de capitalizar su propio trabajo como pionera en cámaras digitales, lo que provocó que otros le arrebataran el negocio. «Es el clásico dilema del innovador: a veces, los líderes establecidos no aprovechan una oportunidad ya que tienen unos ingresos muy elevados que proteger«, explica Urquhart.

Añade que a Nintendo le ocurrió algo similar después de que Apple lanzara su App Store en 2008. Este movimiento creó un gran mercado de juegos para descargar que redujo las ventas de los juegos en cartucho más caros de Nintendo. «Conseguimos deshacernos de sus acciones en muy poco tiempo», afirma Urquhart. «Cuando se trata de este tipo de empresas que tienen cierta estabilidad, a veces hay que tener la mente abierta, ya que puede ocurrir algo inesperado que altere por completo su modelo de negocio».

Cuarta lección: ser adaptable y buscar empresas que también lo sean

Según sus cálculos, Urquhart ha atravesado 10 crisis financieras a lo largo de su carrera, desde la desaceleración asiática de 1997 hasta las actuales consecuencias de la guerra de Ucrania y el repunte de la inflación. «A menudo, la renta variable se lleva la peor parte porque es líquida», reflexiona.

Urquhart añade que «como inversor a largo plazo, no hay que dejarse llevar por el pánico y es preciso comprobar si las inversiones siguen cumpliendo sus objetivos operativos. Pero eso no implica ignorar los acontecimientos que cambian las reglas del juego».

El reconoce que «hay momentos en los que lo macroeconómico sí invade lo microeconómico, cuando algunos modelos de negocio se ven gravemente alterados». En los últimos meses, tanto él como otros gestores de inversiones han vendido algunos valores ya que las subidas de los tipos de interés y el aumento del coste de la vida habían reducido sus perspectivas de crecimiento. Pero hay muchos otros en los que sí confía debido a su capacidad para cambiar de tendencia.

«Yo mencionaría una empresa como Netflix, que sufrió una gran caída en el precio de sus acciones, pero que ahora ha resurgido, tiene un balance mucho más sólido en su sector y está haciendo cosas interesantes en lo que a los flujos de ingresos se refiere», comenta haciendo referencia a los nuevos planes de streaming de televisión con publicidad y a las tarifas por uso compartido de cuentas. «Es fundamental que las empresas se adapten».

La observación también se aplica a Baillie Gifford. Esto no quiere decir que la empresa vaya a dejar de invertir en crecimiento a largo plazo. Pero, como explica Urquhart, siempre estamos en busca de nuevas fuentes de crecimiento y desconfiamos de la complacencia.

«El secreto de la inversión —⁠concluye— es defender tus ideas con firmeza, pero de forma prudente».