La personalización del servicio, la multidisciplinariedad, la sostenibilidad y la búsqueda de alianzas estratégicas aparecen como algunos de los principales ejes para las entidades de banca privada, en un escenario post COVID en el que la clave será consolidar la relación de confianza con el cliente. Creand Wealth Management (Banco Alcalá S. A.), entidad especializada en banca privada y gestión de patrimonios, analiza este nuevo contexto y los retos de futuro del sector y da 10 claves para la banca privada del futuro.
1. Revisión del modelo de negocio. La banca privada, considerada estable y poco permeable al cambio, está en pleno proceso de transformación. Nuevos players tecnológicos (que han ampliado el abanico de competidores y las opciones para el cliente), la reducción de los márgenes por un entorno de tipos bajos prolongado, la necesaria inversión en tecnología o la adaptación a un marco regulatorio en constante evolución han llevado a las entidades a reenfocarse en sus modelos de negocio. Se trata ahora de estar preparado para buscar aquellos aliados que aporten valor diferencial a la estrategia y permitan activar sinergias para, sobre todo en el caso de las entidades más pequeñas, garantizar la sostenibilidad del negocio. Y, principalmente, poder afrontar con garantías las exigencias de un cliente que, como el negocio, también ha cambiado y cada vez está mejor informado, es más exigente y cuenta con más alternativas para elegir.
2. Personalización. Desde esta perspectiva se convierte en fundamental el trato personalizado como elemento diferenciador. El negocio de la banca privada es esencialmente de y para las personas, por lo que ya no basta tan solo con conocer las necesidades financieras del cliente. Es obligado comprender sus preferencias, sus emociones, sus comportamientos, incluso sus valores, sin olvidar sus perspectivas futuras a medio y largo plazo. Sin este profundo conocimiento del cliente, será imposible empatizar con él, lo que impedirá que se genere una relación de confianza, clave para el éxito del negocio.
3. Apertura a la psicología del inversor. Ante esta nueva necesidad, la banca privada debe dar el salto a otras muchas disciplinas alejadas de las tradicionalmente asociadas al ámbito financiero. Es así como se explica que cada vez más se tenga en cuenta el componente psicológico en la toma de decisiones. El análisis de comportamiento de los inversores (behavioural finance) ha ido adquiriendo un papel relevante en los últimos años como vía para identificar los errores comunes que cometen las personas a la hora de tomar decisiones de inversión. Los gestores de banca privada deberemos estar preparados para conducir a nuestros clientes hacia las mejores alternativas para su elección.
4. Diferenciación. Otro de los grandes retos de la banca privada es consolidar el salto de calidad y la diferenciación, que deben llegar de la mano del asesoramiento y de un servicio no enfocado únicamente a la inversión, sino ampliándolo a la planificación del patrimonio, la gestión de riesgos o la planificación integral, incluidos aspectos fiscales o regulatorios. La arquitectura abierta, alejada de los conflictos de interés, es otro de los retos para las entidades a la hora de fidelizar y ensanchar su base de clientes.
5. Profesionalización. Con este enfoque se vuelve imprescindible la profesionalización del asesoramiento, que se perfila como elemento de auténtica aportación de valor para los próximos años.
6. La tecnología como aliada. La innovación tecnológica debe ser otra alianza estratégica para la banca privada en el objetivo base de servicio personalizado y diferencial al cliente. La tecnología se ha convertido en un buen catalizador de la mejora de los procesos, un papel que viene determinado por su mayor completitud, precisión y eficacia. Y en este entorno de mejora, es el complemento en la relación entre el cliente, que goza de los beneficios de agilidad asociados a la tecnología (gestores automatizados) y la entidad, centrada en la proximidad y la personalización del servicio.
7. El talento, la mejor apuesta. Si la personalización debe ser el valor diferencial del servicio, contar con un equipo de profesionales cualificados, expertos y conocedores del sector se convierte en primordial, aunque no suficiente. Ya hemos dicho que la banca privada es para y de las personas; se van a requerir equipos que destaquen por sus aptitudes personales, capaces de empatizar con el cliente, de conocer su psicología, pero también de crear una auténtica relación de confianza, clave para el negocio. Porque captar a los mejores profesionales supone captar la cartera de clientes que a menudo han conseguido formarse. Es por ello que el sector está viviendo un baile de banqueros y de clientes que debe facilitar a las boutiques retener e incorporar talento con un modelo de negocio diferencial.
8. Los jóvenes y el necesario relevo generacional. La media de edad del cliente de banca privada, tradicionalmente elevada, lleva a las entidades a tener que estar atentas al relevo generacional. Y desde esta perspectiva deberán enfocarse a involucrar a las generaciones jóvenes en los procesos de información y de toma de decisiones acerca del patrimonio que en el futuro tendrán que gestionar. En este sentido, será importante estar atento a las tendencias de comportamiento de estos clientes jóvenes, que más allá del uso de dispositivos y herramientas digitales que les permiten estar permanentemente conectados e informados, muestran una escasa fidelidad a las marcas o la preferencia hacia el customer centricity. La mayoría de ellos demandan trabajar con firmas que ofrecen servicios personalizados de asesoramiento y planificación financiera, por lo que una estrategia de negocio centrada en el cliente aumentará su compromiso.
9. La sostenibilidad, elemento disruptivo del modelo de negocio. Otro reto de futuro que se prevé esencial es el de sostenibilidad, vinculada a factores sociales a raíz de la pandemia sanitaria pero principalmente relacionada con el medio ambiente. El fuerte impulso por parte de los reguladores mundiales, con la Unión Europea como principal abanderada, está comportando una redefinición de los pilares estratégicos de las entidades, que están introduciendo factores ambientales, sociales y de buen gobierno en el modelo de negocio. Los bancos que, con la formación adecuada de sus equipos, completen más rápido este proceso tendrán parte del terreno ganado a la hora de fidelizar a sus clientes con una propuesta diferencial y personalizada en el ámbito de las inversiones sostenibles.
10. Asumir los cambios en la cultura de los inversores. Y todo ello con la necesidad de asumir y entender los cambios en la cultura de los inversores. En un escenario de cambio de paradigma también cambian las preferencias de los clientes, como el uso de canales alternativos, el debate sobre pagar o no por los servicios, la utilización de modelos multicanal o los asesores robotizados o remotos.
Sin duda, la pandemia ha provocado que se aceleren muchos de esos procesos, por lo que la clave es que la banca privada sea capaz de presentarse como auténticamente renovada, con un abanico de productos alternativos diseñados a medida de sus clientes, que ofrezcan diversificación, descorrelación, reducción de la volatilidad y aumento de la rentabilidad, en un entorno en el que los activos tradicionales pueden resultar insuficientes para construir carteras con un binomio riesgo-rentabilidad ajustado.
Por Funds Society, Madrid