Las fusiones y adquisiciones son las operaciones que generan más valor cuando son de peso y frecuentes a lo largo del tiempo. Esta es una de las principales conclusiones del nuevo estudio “The M&A Renaissance” publicado recientemente por la consultora Bain & Company.
Según Bain, mientras que el retorno total medio para el accionistas (total shareholder return -TSR según sus siglas en inglés) era de un 4,5% para todas las compañías estudiadas en la muestra (más de 1.600), este retorno medio aumenta hasta un 6,4% en las compañías que han cerrado más de una operación al año en los últimos once años y que han completado adquisiciones con un tamaño acumulativo relativo igual o superior al 75% de su capitalización bursátil. De esta forma, 100 dólares invertidos en el año 2000 en este tipo de compañías, denominadas en el estudio como “Mountain Climbers” (o “escaladoras de montañas”), tuvieron un retorno de 197 dólares a finales de 2010, en comparación con los 163 dólares del resto de las compañías analizadas, es decir, 34 dólares o un 20% más. En comparación, las compañías que no llevaron a cabo ninguna fusión ni adquisición entre los años 2000 y 2010 han tenido un TSR medio anual del 3,3%. Cien dólares invertidos en las compañías denominadas por el estudio como “Innactives” (o “inactivas”) en el año 2000 generaron 143 dólares a finales de 2010 – 20 dólares, o un 12% aproximadamente, menos que la media de las compañías de la muestra estudiada.
«La conclusión más importante de este estudio es que hay que ser un jugador de peso para marcar la diferencia en la industria», dijo Davida Harding, codirector de M&A Global de Bain & Company y principal autor de este informe. «Realizar operaciones de fusiones y adquisiciones a medio camino no genera resultados».
Para aquellas compañías que llevaron a cabo fusiones y adquisiciones pero que no eran “Mountain Climbers”, dos de los cuatro grupos que Bain ha identificado produjeron un TSR anual comparable a la media general para todas las compañías: empresas que buscaban “Serial Bolt-Ons” (“Adquisiones en serie”) y “Selected Fill-Ins” (“Rellenos selectivos”).
Ambos grupos de compradores llevaron a cabo operaciones que tenían un tamaño acumulativo relativo menor o igual al 75%, aunque aquellos pertenecientes al grupo de las “Serial Bolt-Ons” fueron compradores activos – por ejemplo, llevando a cabo más de una operación anual en los últimos 11 años – mientras que aquellas compañías en el grupo de las “Selected Fill-Ins” llevaron a cabo menos de una operación anual de media. El estudio de Bain destaca también el grupo denominado como “Large Bettors” (“Grandes apostadores”), o compradores que cerraron operaciones de un tamaño acumulativo relativo mayor al 75% de la capitalización bursátil, pero que de media llevaron a cabo menos de una operación al año. Los “Large Bettors” produjeron un TSR anual medio del 4%, menor que la media general y el más bajo de los cuatro grupos. 100 dólares invertidos en “Large Bettors” en el año 2000 generaron 154 dólares a finales del 2010 – 43 dólares o un 22%, menos que la media de la muestra.
“Intentar ganarlo todo en una sola jugada no es una estrategia sensata de fusiones y adquisiciones”, añadió Harding. “Aunque el cerrar una operación de gran tamaño de manera ocasional puede aportar un par de golpes de efecto, Bain considera que estas operaciones normalmente no aportan buenos resultados”.
Según el informe, las fusiones y adquisiciones crean valor si se llevan a cabo de forma correcta, especialmente si se realizan con un modelo repetible integrado en un grupo de competencias en fusiones y adquisiciones que incluyen:
- Hacer que las fusiones y adquisiciones sean una extensión de la estrategia de crecimiento de la compañía– Demostrar una lógica clara en la identificación de objetivos y claridad en cómo las adquisiciones crearán valor.
- Requerir claridad en cómo cada operación crea valor– Aprovechar las competencias actuales para añadir valor a la empresa objetivo y extenderlas para crear oportunidades que antes no se tenían.
- Probar la tesis de la operación frente a la sabiduría convencional – Justificar la oferta ganadora y determinar dónde se puede crear valor.
- Saber qué se necesita integrar realmente (y qué no) – Definir una hoja de ruta sobre la creación de valor y un plan para integrar las áreas realmente necesarias.
- Centrarse en encontrar las fuentes de creación de valor que tienen una mayor prioridad – Centrarse en la preselección de las acciones críticas que tienen que salir bien y ejecutar rigurosamente la lista de las tareas de la integración.
“El método de referencia en las fusiones y adquisiciones es un modelo repetible”,concluyó Harding. “Es lo que da a los compradores frecuentes la ventaja competitiva que los compradores oportunistas no tienen”.
Si quiere consultar el informe completo puede hacerlo en el archivo adjunto.
Bain & Company es una empresa de consultoría estratégica global. Fundada en 1973, trabaja con más de 4.600 empresas que incluyen a más de dos tercios de las compañías del índice Global 500. Asesora a compañías en temas de estrategia, operaciones, organización, tecnología y fusiones y adquisiciones. El equipo de Bain, formado por 5.000 profesionales, se distribuye por 49 oficinas en 31 países en Norte América, Sudamérica, Europa, África, Australia y Asia.