Este año, Morgan Stanley Investment Management celebra el vigésimo aniversario de su equipo de renta variable de crecimiento o growth. Las estrategias del equipo ponen énfasis en la concentración de capital a largo plazo en acciones de empresas que el equipo considera de alta calidad, que presentan ventajas competitivas sostenibles y un atractivo perfil de flujos de caja libre: MSIF Growth Portfolio, MSIF Advantage Portfolio y MSIF Global Advantage Portfolio.
Para conmemorar este logro, el equipo de distribución del negocio de América Latina y US offshore, liderado por Carlos Andrade, invitó a más de 80 profesionales de la industria de inversión, incluyendo selectores de fondos, gestores de carteras, estrategas jefes de inversión y asesores financieros de alta producción del negocio offshore, en el hotel EAST de Miami, a participar en una discusión sobre disrupción y permanencia y cómo ambos conceptos están incorporados en sus carteras. Dirigiendo el debate, tres miembros del equipo de renta variable growth: Stan DeLaney, director ejecutivo y analista e investigador de cambios disruptivos, Armistead Nash, director ejecutivo e inversor del equipo, y Mary Sue Marshall, director ejecutivo y especialista de cartera, que compartieron sus perspectivas sobre tendencias seculares y los grandes cambios que se aproximan a partir de la disrupción tecnológica y en los modelos de negocio.
El panorama de la disrupción
Según apunta el equipo de renta variable de crecimiento, los cambios disruptivos juegan un papel muy importante en su proceso de análisis e investigación. Como inversores a largo plazo, se enfocan en aquellas empresas que según su criterio ostentan una ventaja competitiva sostenible. Para separar el trigo de la paja, necesitan tener un buen manejo del entorno competitivo al que se enfrentan estas empresas y las fuerzas disruptivas tecnológicas que pueden afectarlas con el transcurso del tiempo.
En base a su experiencia, afirman que la disrupción casi siempre encaja en uno u otro tipo de paradigma: disrupción bottom-up y disrupción top-down. El primero, representaría aquellos productos o servicios que no son tan buenos, pero son mucho más baratos que cualquier otro que exista en el mercado. Con el paso del tiempo, las personas los adoptan, los productos o servicios mejoran y los mercados se expanden. El segundo tipo, una disrupción top-down, consistiría en aquellos productos o servicios que tienen un rendimiento y un precio superiores en comparación con la oferta existente en los mercados.
“En 2004, comenzamos a trabajar en la digitalización de la publicidad. En ese momento, los directores ejecutivos y los medios de comunicación ya se habían dado cuenta que la publicidad en línea era un animal completamente diferente, principalmente porque se podía medir su impacto. Nuestra hipótesis era que, con el tiempo, las empresas migrarían sus anuncios desde los medios tradicionales a internet. Hace catorce años, cerca del 20% del tiempo se empleaba en internet, pero sólo un 4% del presupuesto de publicidad en dólares se gastaba en este medio. La relación entre los dólares publicitarios y el PIB siempre ha sido entre un 2% y un 3% y no creemos que cambie. Hoy, más del 35% de los dólares publicitarios se gastan publicidad online, entre internet y dispositivos móviles, y más del 50% son medios de comunicación que se han pasado a la comunicación online”, dijo Stan DeLaney.
Optimizando para un mínimo riesgo de disrupción
Asimismo, Armistead Nash cree que es necesario que los inversores tengan una opinión sobre la disrupción y el panorama competitivo en el que se encuentran las empresas en las que invierten. Especialmente hoy en día, en un mundo donde la disrupción está sucediendo más rápido que nunca, impulsado por diversas fuerzas.
“Un factor importante de la disrupción es sin duda el espacio del software a través de internet. El precio de la potencia informática se ha reducido significativamente con la llegada de grandes jugadores en el negocio de infraestructura en la nube. Ahora, las pequeñas empresas tienen la capacidad de gastar menos inversión de capital por adelantado en su infraestructura tecnológica. Simplemente, pueden confiar en la potencia informática que les proporcionan los grandes jugadores de la infraestructura de la nube. En consecuencia, hay más empresas emergentes en el área de internet y del software», dice.
«También creemos que, con la llegada de internet y los fondos globales, las empresas pueden conseguir una amplia distribución y un enfoque de los servicios como nunca antes lo habían hecho y a un costo mucho más bajo. Todos estos factores están impulsando un ritmo acelerado de innovación, cambio y comenzado una nueva competencia. Es precisamente en este entorno cuando es más importante tener un control sobre el panorama competitivo y tener una visión de los próximos tres a cinco años, para invertir en aquellas empresas que están expuestas a un mínimo riesgo de disrupción”, añade.
Teniendo en cuenta su relación con el cambio disruptivo, Nash diferencia cuatro grupos de acciones: “En primer lugar, tratamos de invertir en empresas que ofrecen un producto o servicio que tengan muy pocos sustitutivos o que carezcan de ellos. En segundo lugar, invertimos en empresas que tienen una cultura innovativa, que a pesar de incurrir en fracasos continúan invirtiendo una cantidad significativa de capital en los lanzamientos de nuevos productos. El tercer tipo de acciones que hemos incluido en nuestras carteras son aquellas que tienen la voluntad de alterar sus productos o modelos de negocios en base a las preferencias del consumidor o de la demanda del mercado. Finalmente, el cuarto tipo de empresa en la que invertimos son esas empresas que no están cobrando o ganando en exceso con relación al valor que ofrecen a sus clientes, evitando crear un entorno en el que otras empresas pueden generar disrupciones en términos de precio.
A nivel de cartera, intentamos mitigar el impacto del cambio disruptivo desde la perspectiva de la gestión de riesgos. En primer lugar, nos encargamos de utilizar unas asunciones conservadoras en las proyecciones financieras de las empresas en las que invertimos. A continuación, evitamos aquellas compañías en las que sentimos que no tenemos una primacía o una ventaja competitiva”, explicó.
Por Funds Society, Madrid