Banco Mediolanum lleva a gala la gestión que hizo en el año 2008 tras la crisis desencadenada por la quiebra de Lehman Brothers. Los clientes de la entidad italiana que habían invertido en bonos de la firma estadounidense podían perder toda su inversión, pero Ennio Doris, fundador de Mediolanum, tomó una decisión que pilló a todos sus colaboradores con el pie cambiado: ¡había que devolver el dinero a los inversores, ni ellos podían perder ni el banco tampoco!
Durante dos meses buscaron la fórmula para cumplir con lo que Doris exigía y, cuando la encontraron, Doris confirmó: «Hemos tenido la oportunidad de demostrar que somos un banco diferente». Los dos accionistas mayoritarios asumieron un desembolso de 120 millones de euros y al año siguiente la entidad registró récord de captación neta de capital.
Así lo contaba Massimo Doris, CEO de Banca Mediolanum e hijo del fundador, durante un encuentro con periodistas financieros en Madrid en el que quiso ahondar precisamente en lo que hace diferente la propuesta de este banco sin sucursales que ha pasado de un patrimonio de 1.636 milones en 2009 a 4.727 millones de euros en marzo de 2018 (entre administrado y gestionado).
La reestructuración del sector financiero español, con el cierre del 40% de las oficinas bancarias, ha sido también clave a la hora de crear una red de consultores (family bankers) que ya alcanza los 913 profesionales y que prevén que llegue a los 1.000 a final de este año. «En España tenemos potencial para alcanzar los 5.000 asesores», afirma Doris.
Consolidación bancaria
Doris elogia, precisamente, este proceso de reordenación en España y anticipa lo que sucederá en Italia. «El sistema bancario español está más adelantado que el italiano porque allí todavía tenemos demasiados bancos». A su juicio, cualquier banco generalista y de pequeña dimensión lo tiene realmente difícil para competir debido fundamentalmente a una cuestión de costes. «Los gastos de compliance o cumplimiento normativo son elevados y las regulaciones son cambiantes. Además, la adaptación tecnológica es costosa y los clientes la demandan», explica.
Presentes, además de en Italia, en Alemania y España, se reconocen más optimistas con el potencial del mercado español a pesar del oligopolio de los grandes bancos. «Seguiremos creciendo en España sin necesidad de arañar cuota de mercado a otros bancos porque el ahorro de los españoles seguirá creciendo», destaca Doris, que recuerda cómo ha cambiado el cliente español respecto a cuando aterrizaron en nuestro país. «Antes explicar nuestro modelo en el que no existen oficinas sino una red de family bankers al servicio del cliente era muy complicado. Éramos raros y hoy ya no lo somos», admite.
Un modelo que, como explica Doris, se basa en una red de agentes que poco tienen que ver con un empleado de banca. «El sueldo de un empleado de un banco depende de su superior y de las políticas retributivas de la entidad, el sueldo de nuestros family bankers depende de su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes. Si el cliente no está satisfecho, lo perderá y su sueldo será más bajo. Este esquema se traduce en un mejor servicio al cliente», señala.
De hecho, según Vitorio Colussi, CEO de Banco Mediolanum, el comentario más habitual entre los asesores que entran a formar parte de su red es: «Por fin podemos venderle al cliente lo que necesita». Un ejemplo de esto tiene que ver con la comercialización de participaciones preferentes. «Nosotros las prohibimos a nuestra red de agentes porque no eran un producto adecuado para el cliente minorista», afirma Colussi. Actualmente, cada family banker de Mediolanum cuenta con 100 clientes en su cartera frente a los 120 con los que cuentan en Italia.
El asesoramiento que proporcionan a sus clientes busca la diversificación temporal y no diseña «tartas» con una asignación de activos determinada. La gran pregunta, para Colussi, es en qué momento va a necesitar el inversor el dinero y en función de esa respuesta se configura la cartera. «Esto es algo que descubrió el Premio Nobel Thaler y nosotros lo hacemos desde siempre», dice.
Crecer en España y vender parte de su filial alemana
Su objetivo en España es alcanzar el tamaño que ahora mismo tienen en Italia donde su patrimonio alcanza los 70.000 millones de euros y tienen 1,2 millones de clientes. Eso sí, saben que es un proceso a largo plazo y señalan una de sus principales ventajas, al menos de momento. «Es España no tenemos competencia. Nadie se ha atrevido a hacer lo que nosotros hacemos», afirma Colussi.
Respecto a Alemania, reconocen que el crecimiento es muy lento allí y que, en parte, el error fue empezar directamente con el banco y no hacerlo a través de una red de consultores. Otro handicap que añadir es el idioma que se tarda mucho más en dominar que el español. De ahí que Doris haya anunciado que venderán parte de su filial alemana. De momento, no tienen intención de establecerse en otros países.
Por Funds Society, Madrid