Al igual que con cualquier inversión, el capital está en riesgo.
Los últimos cuatro años han puesto a prueba la resiliencia y la adaptabilidad de las empresas. Los mercados financieros prefieren la certeza y la posibilidad de calcular el futuro, y sus participantes están más cómodos cuando la liquidez abunda y los niveles de apalancamiento son bajos. Sin embargo, estos aspectos representan un estándar mínimo; son meras cuestiones de «higiene» que también analiza el resto del mercado.
Creemos que gran parte de nuestro potencial se debe a que tenemos una visión diferente de lo que realmente importa. Para nosotros, se trata de los factores cualitativos o intangibles, y de cómo los tenemos en cuenta, algo que hemos perfeccionado durante más de 20 años, cuando lanzamos nuestra estrategia de crecimiento global a largo plazo. En 2004, la cuarta pregunta que nos hacíamos en nuestro marco de análisis de inversiones era: «¿Son sus empleados sistemáticamente mejores que los de sus competidores? Y, en caso afirmativo, considerábamos por qué y en qué destacaban. En 2013, la pregunta evolucionó hasta convertirse en la siguiente: «¿Tiene una cultura empresarial claramente diferenciada? ¿Es adaptable?»
En Baillie Gifford, estamos convencidos de que la cultura es clave para entender las decisiones de una compañía, aunque siempre se la ignore en los estados financieros. Al fin y al cabo, motiva a los empleados a volver al trabajo un día tras otro para aprovechar y crear oportunidades. Y, en un mundo que cambia rápidamente, una cultura adaptable no solo sobrevive, sino que prospera. Por tanto, es un elemento que impulsa la creación de valor.
Ante todo, comprobamos que una empresa predique con el ejemplo y no se limite a presumir. Cualquiera puede alardear de tener tales o cuales valores, pero la cuestión es que se traduzcan en su funcionamiento.
Nuestra visita a la discreta sede de e.l.f. Beauty en Oakland, California, nos permitió ver de primera mano el enfoque de calidad-precio de la marca, así como su espontánea y atípica cultura. Curiosamente, tanto la directora financiera como el vicepresidente sénior de operaciones mencionaron, sin que nadie les preguntase, que habían sido los primeros de sus familias en estudiar en la universidad, y que la afinidad y la admiración que sintieron hacia el equipo directivo habían sido determinantes para que aceptaran sus puestos. Ambos hablaban con humildad, pero tenían ambiciosas intenciones de cambiar el sector.
Otro factor importante es la idea que tienen las empresas de sí mismas o cómo se comunican. Aunque la mayoría de las compañías están obligadas por ley a presentar algún tipo de informe trimestral, carecen de instrucciones sobre cómo analizar o comentar estos cortos periodos de tiempo. Nosotros confiamos instintivamente en las que saben adónde les gustaría que llegasen sus negocios en la próxima década.
Sin embargo, el mercado a veces castiga a las empresas que, como Adyen, no se dejan atrapar por el cortoplacismo de los informes trimestrales. Como su domicilio está en los Países Bajos, debe presentar informes semestrales, algo que encaja a la perfección con un equipo directivo que sabe pensar a futuro. No obstante, las acciones de la empresa han caído en respuesta a sus decisiones contracíclicas, como invertir en personal de ingeniería a costa de sacrificar las ganancias a corto plazo o reducir voluntariamente sus comisiones compartiendo los beneficios operativos con los minoristas en su plataforma. Durante nuestras reuniones periódicas, los codirectores ejecutivos nos aclararon que la empresa tiene una hoja de contrataciones muy clara, para asegurarse de mantener viva su cultura y conservar el talento.
Y, hablando de reuniones, llegamos directamente a nuestro tercer método: profundizar lo máximo posible en una organización. Poco se puede descubrir hablando con el clásico responsable de relaciones con los inversores que se ciñe a un rígido guion corporativo. Para encontrar la verdad, hay que conversar con los empleados que llevan mucho tiempo entre sus filas, que tienen menos experiencia en el trato con los inversores y que, por tanto, hablan sin trampa ni cartón.
Nuestra reputación de accionistas comprensivos y centrados en el largo plazo nos facilita mucho esta relación. A principios de año, tuvimos la oportunidad de reunirnos con los copresidentes de Spotify para comentar ciertos cambios organizativos recientes que han ayudado a reducir mucho la base de costes operativos de la empresa. Aunque rara vez conceden audiencia a los accionistas, ambos nos explicaron que el reciente ajuste de la anterior estructura —radicalmente descentralizada— les ha permitido optimizar y priorizar sus iniciativas, preservando la autonomía y la capacidad de innovación de sus desarrolladores. Su explicación nos ayudó a entender que habían aprobado los recortes para aligerar la estructura empresarial, pero seguimos siendo conscientes de que Spotify aún no ha logrado monetizar su plataforma de modo sostenible.
Como hemos visto con los casos mencionados, la cultura de una empresa no se puede conocer de un día para otro, sino que es un proceso continuo de aprendizaje, en el que cada interacción y contacto con sus responsables revelan una parte del rompecabezas. Ahora bien, los constantes cambios de personal, tamaño y oportunidades que sufren las empresas siempre impedirán que un inversor pueda conocerlas por completo.
Al hablar de cambio, llegamos a la adaptabilidad. Para invertir a cinco, diez o veinte años vista, las empresas en la cartera de la estrategia de crecimiento global a largo plazo deben ser flexibles. Por lo tanto, deben estar abiertas al cambio y dispuestas a experimentar. No es de extrañar que varias empresas se hayan reinventado en los años que llevamos invirtiendo en ellas, como pone de manifiesto que las ventas de libros de Amazon solo supusiesen el 10 % de sus ingresos en 2023 o que el segmento de videojuegos de NVIDIA se haya reducido hasta representar solo el 17 % de los ingresos totales durante los últimos doce meses.
Recientemente, Jensen Huang cumplió 30 años como director ejecutivo de NVIDIA, un logro importantísimo. Su éxito puede atribuirse en parte a una estrategia que él mismo describe como «fracasavanzar»: aprovechar la oportunidad de hacer algo nuevo, admitir cuándo no funciona, ajustarse y, después, seguir adelante para mejorar. Fue esta mentalidad la que le permitió realizar importantes inversiones en el desarrollo de su propuesta de software, CUDA, mucho antes que sus competidores. En la actualidad, más de tres millones de desarrolladores utilizan la plataforma, que se ha convertido en una de sus principales ventajas competitivas.
Para quienes vemos la cultura desde esta perspectiva, las empresas familiares y que siguen en manos de sus fundadores siempre resultan atractivas. De hecho, representan más del 70 % de la ponderación de nuestra cartera. ¿Por qué? A menudo, su principal motivación es legar el negocio a las generaciones futuras en una posición de fortaleza; una motivación que impulsa actitudes, incentivos y horizontes temporales que se alinean con los de nuestros clientes.
Una cultura fuerte no determinará por sí sola el éxito de una inversión. Sin embargo, un análisis minucioso de la cultura puede ayudarnos a evitar algunos de los inevitables errores que entraña la inversión en crecimiento. La cultura es el «pegamento» que mantiene unidas a las empresas en rápida expansión. Es el elemento que abre las puertas a la innovación y el estándar tras el cual las compañías pueden superar las adversidades y mejorar.
Tribuna de Carla Bannatyne, especialista de inversiones de Baillie Gifford.
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